Мысли вслух...

Если в философии основным вопросом считается соотношение сознания и материи, то в бизнесе это почетное звание явно за вопросом «что есть цель бизнеса». Существуют различные точки зрения, которые, по сути, можно свести к двум основным: 1) цель бизнеса – прибыль и 2) цель бизнеса – не прибыль, а что-то другое.
Одним из ярких и яростных сторонников второго утверждения является П. Друкер, который в своей известной книге «Практика менеджмента» высказал мысль, что цель бизнеса должна лежать за пределами самого бизнеса и она в том, чтобы создавать потребителей.
Государство, живущее на собираемые налоги, очевидно, тем более широкие возможности имеет, чем больше сумма собираемых налогов. И здесь, как и в случае с бизнесом, можно легко придти к мысли, что главная цель государства – это сумма налогов. Однако наше государство уже неплохо продемонстрировало все минусы такого подхода, дав богатую пищу для размышления всем желающим.
Налоги не берутся ниоткуда, их платит бизнес. Если нет бизнеса – нет и налогов. Казалось бы, так просто, но… Отнять всегда проще, чем создать условия для роста и добровольных выплат.
Думается мне, что нетрудно придти к заключению – по аналогии с Друкером – что цель государства - создание бизнесов. Не напрямую, конечно, не в той уродливой форме «чиновничьего капитализма», который расцвел пышным цветом в России и, как сорняк, забивает здоровые всходы цивилизованного бизнеса, а в форме государственной поддержки предпринимательства. Причем, как действия, так и культуры, мировоззрения предпринимательства, умерщвленной за годы советской власти.
Успех должен быть поводом для гордости и образцом для подражания, т.е. пробуждать желание добиться того же или большего, а не поводом для зависти и желания расправиться с тем, кто успешен.
Идея равенства, которая у нас извечно трактуется как «равенство нищих», должна, наконец, обрести цивилизованную трактовку: как равенство возможностей.
Хочешь делать бизнес – делай! Вот таким должен быть основной девиз государства. Японцы говорят, мол, выпускай качественную продукцию, а прибыль сама придет. Вот так и здесь: государство, создавай бизнесы, а налоги сами придут.

Ситуация с законодательными изменениями в отношении технического осмотра вновь со всей очевидностью демонстрирует один из главных недостатков современного российского законотворчества: его удручающую бессистемность. Она проявляется в неизменной неспособности выделять корневые причины проблем и находить эффективный механизм их устранения. Эту неспособность мы можем наблюдать во многих законодательных актах и инициативах, достаточно вспомнить такие "перлы" законотворчества, как печально известный закон о госзакупках, или тот же закон об образовании, не говоря уже о последних нововведениях в организации услуг такси.
Изменения в сфере технического осмотра, как мы помним, были инициированы посылом: давайте или отменим ТО, или сделаем его прохождение более простым.
Уже в этом посыле кроется системная ошибка. Для чего предназначается техосмотр? Статья 5 проекта федерального закона об обязательном техническом осмотре говорит:
«Задачами … являются:
предупреждение и снижение тяжести последствий ДТП, возникающих вследствие несоответствия технического состояния транспортных средств требованиям…;
снижение вредного воздействия использования транспортных средств на окружающую среду;
создание удобных для владельцев транспортных средств условий прохождения обязательного технического осмотра, предупреждение актов уклонения от его прохождения;
предупреждение и пресечение правонарушений в области эксплуатации транспортных средств;
предупреждение коррупционных и других правонарушений со стороны лиц, проводящих обязательный технический осмотр и контролирующих его проведение».
Первое, что бросается в глаза, это многоплановость задач: тут тебе и обеспечение безопасности на дороге, и борьба с коррупцией. Как это напоминает ситуацию с ЕГЭ, «отцы-основатели» которого так до сих пор и не могут разобраться, какую миссию он должен выполнять: то ли давать оценку знаниям, то ли с коррупцией бороться.
Казалось бы, чего проще: если техосмотр – это один из методов обеспечения безопасности движения, то проанализируйте влияние ТО на этот аспект и сделайте вывод: эффективен – не эффективен. Если первое, то есть смысл изучать процедуру и, возможно, упрощать ее. Если второе, то просто отменить, как не обеспечивающий достижение поставленных целей.
На мой личный взгляд технической осмотр, как мера безопасности, совершенно не результативен. И тут дело даже не в покупке талонов, а в самом принципе: даже легально полученный талон ТО не говорит ни о чем, кроме того, что на момент осмотра машина соответствовала требованиям. Но она может перестать им соответствовать, едва выехав за ворота станции техосмотра.
Представляется, что гораздо разумнее вынести контроль технического состояния на дороги и при этом 1) поручить его техническим экспертам, а не сотрудникам ГИБДД, 2) составить перечень неисправностей, при которых эксплуатация невозможна (например, неисправность тормозной системы, неработающие фары в темное время суток и т.п.), т.е. автомобиль не может дальше ехать, 3) по остальным неисправностям должно выдаваться предписание на их устранение в течение определенного времени, что подразумевает 4) создание единой базы технического состояния автомобилей.

Переиначив известную строчку Маяковского, я бы с чувством сказал: «Я волком бы выгрыз идиотизм…». Такие мысли появились у меня после прочтения информации о вчерашней встрече российских таксистов с чиновниками на Первом Всероссийском съезде таксистов (http://top.rbc.ru/society/04/08/2011/608775.shtml).
Извечный вопрос: почему у нас даже хорошие идеи доводят идиотским исполнением до абсурда? Законотворческая импотенция наших соответствующих органов не оставляет никаких сомнений; очевидно, что государственная система, призванная генерировать разумные законодательные нормы, нацеленные на благо граждан, не работает должным образом.
Возьмем конкретный пример с такси. Я двумя руками за наведение порядка в этой сфере. Да, пассажиров должны перевозить исправные, безопасные, удобные машины, а ими управлять квалифицированные и вежливые водители. Да, потенциальный пассажир должен иметь возможность легко выделить в потоке машин такси. Да, пассажир должен иметь возможность идентифицировать водителя и  быть информированным о том, как в случае необходимости он может защитить свои права. Да, пассажиру должна предъявляться к оплате обоснованная и «прозрачная» для него сумма за оказанную услугу. Короче – да, сфера такси должна стать цивилизованной. И я согласен с тем, что это – заказ потребителя.
Но почему вместо комплекса разумных норм, способствующих, с одной стороны, упорядочиванию сферы перевозок и повышению удовлетворенности пассажиров, а с другой стороны, способствующих развитию этого вида бизнеса, мы имеем ограничения, которые иначе как идиотскими, не назовешь?
Например, почему действие разрешений на перевозку ограничивается тем регионом, где выдано это разрешение? Кому эта норма удобна – пассажиру, таксисту, чиновнику, сотруднику ГИБДД? Абсолютно точно, что не первому и не второму. Зато легко спрогнозировать засады на границах (и не только) регионов с очевидными последствиями для таксистов (и сотрудников ГИБДД). Стало быть, если пассажиру необходимо, скажем, из Дмитрова (Московская область) доехать до Лихославля (Тверская область), то, чтобы не нарушить закон, ему надо на московском таксомоторе доехать до границы области и там пересесть на тверскую машину?
А как не «восхититься» следующим пассажем чиновника: «Надо, чтобы было ровно столько, сколько надо для обеспечения транспортом потребностей населения, чтобы не было лишнего такси, которое загромождало бы улицы города», — объяснил замминистра транспорта Николай Асаул. Закономерен вопрос: кому надо? Потенциальным пассажирам? Таксистам? Чиновникам? Когда же мы, наконец, избавимся от «комплекса Госплана», который в свое время «все знал»: сколько кому надо трусов, носков, холодильников, шкафов, машин, мяса, овощей и т.д. Государство должно перестать быть регулятором того, чего оно регулировать не должно: баланса спроса и предложения. Рынок сам разберется, сколько такси надо, вы только дайте возможность людям легко входить в бизнес, обеспечьте разумные меры по контролю за безопасностью и соблюдением прав пассажиров, создайте условия, при которых честно ведущий бизнес не будет испытывать проблем.

Увы, в условиях, когда чиновник "знает" и регулирует, кому чего и сколько надо, совсем нетрудно спрогнозировать последствия такого «регулирования».
В общем, ровно по Черномырдину: хотели, как лучше, а получилось…
 

Если вы плаваете для собственного удовольствия, т.е. у вас свои – внутренние – мотивы: получить заряд бодрости, подтянуть живот, поплавать в обществе молодых девушек в купальниках или еще чего, то вы будете плавать, как умеете. И совершенно не будете испытывать потребности в формировании профессионального стиля плавания, при том, что это сопряжено совсем с другими затратами сил и времени. Иное дело, если бы вы поставили себе задачу выступать на соревнованиях и  не просто быть на них статистом (вечной крайней дорожкой), а бороться за призовые места, то тут уже любительством не обойдешься: профессионал должен быть эффективным. Это любитель может позволить себе либо низкую скорость, либо, отчаянно работая руками и ногами, растратить все силы на 10 метрах дистанции и тихо отдрейфовать к стенке бассейна, гордо поглядывая на окружающих, мол, ну как я выдал?
Может на первый взгляд показаться странным, но все написанное имеет прямое отношение к бизнесу. Он, точно также как и спорт, может быть разделен на любительский и профессиональный. И критерии различия здесь схожие: бизнесмен-любитель в первую очередь ориентируется на свои внутренние цели, на собственное удовольствие, которое он получает от своего бизнеса. Он «плавает» как умеет и гордится тем, что вообще способен «держаться на воде».  Но если ему предложить изучение и применение профессиональных инструментов управления, направленных на повышение эффективности бизнеса, он искренне удивится: а зачем? Ему не нужна эффективность, ему нужен эффект (внутренний).
Тут как-то коллега из Сербии печалился, что пригласили провести семинар по статистическим методам, он его провел, но отдает себе отчет в том, что новые знания применены не будут, расчет конструкций и принятие управленческих решений будет по-прежнему «на глазок». Со всеми вытекающими отсюда последствиями. Вот яркий пример любительского бизнеса: суть не в том, насколько бизнес эффективен, смысл - в ощущении себя бизнесменом.
Но если такому бизнесмену-любителю попадет, что называется, вожжа под хвост и он всерьез захочет выбиться в лидеры, то, начав дистанцию в любительском стиле, он быстро «сдохнет» и поймет, что надо повышать эффективность, надо становиться профессионалом.
Хитрость того же стандарта ИСО 9001 в том, что он – для профессионального бизнеса. Поэтому нет ничего удивительного в том, что на реальное применение его инструментов нет спроса в стране повального любительского бизнеса, коей, несомненно, является Россия.
Нетрудно видеть, что общая эффективность экономики напрямую зависит от эффективности отдельных бизнесов, от степени их профессионализма. Конечно, государство должно заниматься и совершенствованием законодательной базы, создавая условия для предпринимательства, но не менее важно формировать профессиональную бизнес-среду.
Что греха таить, наши вузы да и многие так называемые бизнес-школы не способны дать «продукт» надлежащего качества, я уж не говорю о несчастных менеджерах и инженерах качества, выпускаемых ежегодно сотнями, если не тысячами. Наши вузы до сих пор никак не могут понять, что существует два принципиально разных управления качеством: на уровне продукции (инженер) и на уровне системы управления (директор). Готовить и выпускать «в жизнь» некое «бесполое» существо, коим сегодня является выпускник соответствующих кафедр, это значит обрекать его на мучительный поиск профессиональной идентификации, на непростое осознание своего места в системе производства и управления, на горечь безответности вопросов «кто я?», «зачем я?», «кому могут быть полезны мои знания?».
С другой стороны вузы можно понять: они удовлетворяют спрос любительского бизнеса. Есть боевые награды, а есть медали «в честь …-летия»; бизнесмен-любитель тоже человек и ничто человеческое ему не чуждо, а потому так приятно носить на груди медаль, пусть и «в честь …-летия», раздаваемую по случаю и в массовом порядке. Издали даже за боевую может сойти…

Представьте себе, что субтильный офисный клерк, самое значительное физическое усилие которого состоит в более-менее регулярных занятиях сексом со своей подругой, решает стать суперменом. Раздобывает где-то книжку для продвинутых «качков» и пытается по ней стать таким же. Полагаю, результат предугадать несложно: наш клерк быстро «сдохнет» под грудой «железа» и, не дай бог, вместо накачанных мышц приобретет грыжу, разрыв, искривление и прочие «прелести».
И потом будет рассказывать, что все эти программы – сплошная туфта и надувательство, никакого эффекта они не дают, один вред. Правда, одно непонятно: почему этим, играющим мышцами парням на помосте, это помогает?
Ответ, конечно же, очевиден: надо начинать с малого, наращивая постепенно свои возможности, а не пытаться сразу заниматься по программе для чемпионов. Для этого сначала надо стать таким чемпионом.
Как-то сложилось мнение, что требования ISO 9001 – это такая «легкота», что и первоклассник с ними справится. Мол, это начальный уровень и самые базовые требования.
Собственно, я не спорю с тем, что это базовый уровень, вот только вопрос – для кого? Для «мастеров спорта» в области менеджмента - да, вне всякого сомнения. Для «субтильных клерков» - нет, для них этот стандарт – «чемпионская программа».
К какой категории бы вы отнесли большинство наших компаний – к мастерам или начинающим? Для меня ответ очевиден: они начинающие. И подавляющее большинство из них в принципе не способны выполнить в полной мере требования ISO 9001 при всем своем желании и стремлении. Как худосочный клерк не способен поднять штангу в 50 кг без основательной предварительной подготовки, сколько бы он себе не кричал «Давай! Ты можешь!», возбуждая веру в собственные силы.
Вот возьмем для примера тот же процессный подход. Это работающий инструмент повышения эффективности, но с одной оговоркой: он дает эффект, если система менеджмента уже находится на достаточно высоко развитой стадии. Процессный подход - это своего рода пудовые гантели, которые нужны для хорошего результата на тренировке мастеру, но бесполезны (и даже вредны!) хиляку.
Я абсолютно убежден в том, что подавляющему большинству сертифицированных в России по ISO 9001 организаций процессный подход, как инструмент управления, не нужен. Он необходим  тем, у кого иные – более простые – методы управления исчерпали свой потенциал роста результативности. Но наши-то и до этих простых еще не добрались…
И здесь, как в математике: не знаешь (не умеешь применять) арифметики – не поймешь алгебру, не знаешь алгебры – не поймешь высшую математику.
Процессный подход – это, как минимум, алгебра (а я бы даже сказал, высшая математика) управления. И его даже не понять тем, кто не освоил «арифметику менеджмента».
Вот и пытаются руководители и понукаемые ими менеджеры качества сымитировать на предприятиях, жаждущих сертификата, некое подобие процессного подхода. Благо, что органы по сертификации на такую имитацию смотрят благосклонно: издали похоже, стало быть, сертификат можно выдавать со спокойной совестью. Ведь всем – и даже заведомым ВЦП (владельцам цветных принтеров) – не хочется, чтобы их воспринимали как … ну, сами знаете кого. Никому не чужда жажда внутреннего ощущения честно исполненного долга.
Есть простое решение, устраивающее всех: объявить деятельность в рамках подразделений процессами, а руководителей подразделений – владельцами процессов. Тем более, что и цикл PDCA в деятельности руководителей хорошо прорисовывается: тут тебе и составление разных планов (Plan), и выдача «указивок» (Do), и контроль за исполнением (Check), и «вздрючивание» провинившихся (КД с ПД). В общем, все как «по стандарту» положено.
Ну а то, что эта профанация никакого реального результата для организации не дает, так его – этот результат - собственно, никто и не заказывал. А то, что хотели получить,  так вон оно - висит на стеночке в рамочке. И все довольны.
Сертификат на соответствие требованиям ISO 9001 – это удостоверение перворазрядника. Для соответствующим образом подготовленного человека получить его, выполнив положенные нормативы, не так уж и сложно. А вот нашему офисному клерку сначала придется немало потрудиться и попотеть, прежде чем заявлять о своей готовности к сдаче требуемых нормативов.
 

В №2 за этот год журнала «Методы менеджмента качества» появилась статья И.В. Червякова «Священные коровы и процессный подход». Читая ее, я удивлялся про себя: надо же, и в ММК стали печатать дельные статьи! (По правде признаться, я ММК не брал в руки уж года три-четыре как, в свое время получив основательную интоксикацию от чтения этого издания). Но, увы, чудес не бывает и все мои восторги разом испарились, как только я прочитал следующий авторский пассаж «Теперь представим, что функциональных подразделений не существует, а вместе с ними не существует и иерархической многоярусной административно-командной структуры функциональных подразделений.
Предприятие (организация) представляет собой систему бизнес-процессов с необходимым функциональным разделением групп, команд, персонала, ресурсов, компетенций внутри процессов».
Ах, как жаль, ведь какое многообещающее начало было, а в конечном итоге выродилось в тривиальный «наезд» на административную структуру…
К сожалению, бытует и вполне себе даже распространена та точка зрения, что процессный подход и функционально-иерархическое построение организации – суть антагонисты, «мир» и «антимир», существование одного исключает существование другого.
Но на самом деле все совсем не так. И процессный подход ровно в той же мере «отменяет» функционально-иерархическое построение, в какой ширина предмета «отменяет» его длину. Это означает, что организация может существовать самым благополучным образом, совмещая функциональное деление с иерархией  и процессное управление.
Следует четко понимать, что функциональное и процессное управление – это управление двумя разными аспектами деятельности предприятия. Оба они направлены на одно: на получение продукта с заданными свойствами. Но сфера функционального управления – ресурсы, цель – максимальная производительность ресурсов. Объект процессного управления – связи ресурсов, а цель – согласованность ресурсов. Кстати, здесь совершенно четко прослеживается отсылка к Голдратту: максимальная производительность участков (функций) не обеспечивает максимального прохода. Задача процессного управления наложить на функции такие ограничения, чтобы их совокупная производительность дала максимальный проход.
Нет и в принципе не может быть никакого процессного построения организации. Это миф.
Чтобы было более понятно, сравним организацию со зданием. Функционально-иерархическое построение – это основа здания, его несущая конструкция. А процессное представление – это текущие «сотрудникопотоки», которые можно оптимизировать внутренними перестройками и перепланировками.
У функционального построения и процессного представления совершенно разные задачи: первый должен обеспечить статичность (устойчивость), а второй – динамизм. Нет второго – стагнация, нет первого – вообще все развалится.
Предложите арендодателю перестраивать всякий раз здание под изменяющиеся нужды арендаторов. Можно со 100%-ной уверенностью прогнозировать его реакцию и адрес, по которому нам порекомендуют проследовать. А ведь именно такую непрерывную перестройку и предлагает автор статьи. Насколько я его понимаю.
Я не зря использую выражения «функциональное построение» и «процессное представление». Это должно еще раз со всей очевидностью подчеркнуть их различия, статичность одного и динамизм другого. Сегодня для организации важны одни продукты и, соответственно, она выделяет одним образом процессы (одно процессное представление), а завтра ситуация изменилась, поменялись приоритеты и поменялись процессы. И появилось иное процессное представление. А функциональное построение при этом может и не меняться (если, конечно, не занялись каким-то новым бизнесом).
Стоит обратить внимание, что автор не представил нам своего видения того, что же будет собой представлять организация, в которой не существует функциональных подразделений и их иерархической структуры.
Собственно говоря, в таком состоянии нет ничего необычного, оно нередко встречается у молодых – еще не оформившихся – организаций, когда немедленный результат любой ценой превалирует над потерями от неорганизованности. Кстати, как раз в молодых организациях можно увидеть этакий «протопроцессный» подход, когда кто-то один осуществляет сквозное управление выделенным направлением. Но с более четким разграничением функций уменьшается и сфера управления, входя в функциональные границы.
Попытка из структурированного состояния снова вернуть предприятие в аморфное (а иначе «процессную организацию» и не назовешь) ничем хорошим увенчаться не может. И если уж мы все-таки решили выбросить функционально-иерархическое построение на свалку, то надо понимать, что вместе с этим мы выбросим на свалку и само предприятие.
 

Увы, не так уж и редко нам приходится убеждаться в том, что любую – даже вполне здравую идею – можно довести до абсурда и превратить едва ли не в свою противоположность.
Казалось бы, вполне благородная задача: добиться того, чтобы продукция стабильно соответствовала требованиям потребителя, т.е. имела неизменно высокое качество. ИСО ударно поработала, чтобы выявить определенные закономерности в управлении тех компаний, которые добились отличных результатов в этом направлении, и свести эти закономерности в стандарт, который можно рассматривать как «сборник лучших практик».
Конечно, идея сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 весьма неоднозначна: с одной стороны, в ней есть явное рациональное зерно, с другой стороны, мы все прекрасно видим расцветший пышным цветом сертификационный бизнес. В России проблема усугубилась еще и тем, что мы узнали менеджмент качества, в первую очередь, именно как технологию сертификации. Наш – российский – менеджмент качества впору переименовывать в «менеджмент сертификации по ISO 9001», который обслуживает армия «исонизаторов», пополняемая каждый год все новыми и новыми рядами выпускников.
«Исонизатор» свято верит в ISO 9001, для него слово «качество» из сочетания «менеджмент качества» означает лишь одно: соответствие требованиям ISO 9001. Собственно, этим же понятие качества, на его взгляд, и исчерпывается.
Он, как подлинный миссионер новой веры, несет свет «всесильного учения» в массы. Первое, с чего он начинает свою деятельность на предприятии, это с поголовного обучения всех «стандарту ISO 9001». Практическая ценность такого обучения не волнует нашего «исонизатора», ибо идеология не прагматична – она возвышенна. Если ты хочешь жить под светлым знаменем сертификата ISO 9001, ты должен знать ISO 9001 – и точка. Я сказал!
Под скромное обаяние «исонизаторов» подпадают и руководители предприятий, которым видится высший смысл в этих молитвенно-занудных семинарах «по ISO 9001», на которых нормальные люди пытаются сохранить здравый рассудок и не заснуть под непрерывное «организация должна идентифицировать», «верифицировать», «валидировать»… И в мыслях тот же вопрос, что Рыба-Кит задавал Ивану и Коньку-Горбунку: «И за кои прегрешенья я терплю беды-мученья?». За идею, дружок мой, за идею…
А может в том обучении все же есть некая сермяжная правда? Может сотрудники, познавшие требования стандарта ISO 9001, и вправду начинают работать «результативнее и эффективнее»?
Как хочется в это верить! Ведь тогда открываются перед предприятиями необозримые перспективы и повышения качества продукции, и увеличения продаж, и посрамления конкурентов – и все это ну, просто со смехотворными затратами. Надо только «пропустить» коллектив через «исонизаторские» семинары, встряхнуть экзаменом на знание требований стандарта ISO 9001, а заодно еще и подписочку взять, мол, обучен, чтоб потом не отвертелся.
И все, жди наступления чуда.
Одна беда: «исонизаторы» свято верят в чудодейственность знаний требований стандарта ISO 9001, но не могут аргументировать ее. Впрочем, это естественно для тех, чья вера основана на иррациональном. Тут главное верить, а сомнение и рассуждение веру убивает.
Прошу понять меня правильно: я двумя руками за то, чтобы люди на местах понимали смысл «битвы за качество», осознавали свою роль в этой «битве» и видели результаты своих усилий. Чтобы сотрудники не воспринимали цветные бумажки на стенах – всякие там политики, цели, сертификаты – как нечто, пришедшее из параллельного мира и к ним отношения не имеющее. Чтобы для них та же политика в области качества была естественной частью их трудовой практики. Чтобы при чтении политики сотруднику не было «мучительно стыдно» за откровенную лажу руководства, а было понимание и принятие того, что там написано, как отражения собственных устремлений и целей.
В магазине, где на видном месте в «уголке покупателя» висит «Политика в области качества», декларирующая высший приоритет интересов покупателя и подписанная генеральным директором, мне спокойно продали просроченный товар. Моя попытка обратить на это внимание, была парирована возмущенно-обреченным: «А мне что с этим делать, с меня же вычтут за списанный товар!». Несмотря на очевидную попытку нарушить мои законные интересы потребителя, я, тем не менее, оставался в добром расположении духа, а продавщица оказалась симпатичной, незлобивой и словоохотливой. В ходе мирной беседы о трудностях бытия в России я не удержался и спросил, знает ли продавщица требования ISO 9001, на что она смущенно отмахнулась: «Да, собирали нас, чего-то говорили, даже тест какой-то писала. Но ничего не помню».
Ну, что ж, на карте страны можно ставить еще одну галочку: здесь поработал «исонизатор».

Эпиграф: Не приведи Бог видеть "армейский" менеджмент качества - бессмысленный и беспощадный...
А.С. Пушкин в редакции А.В. Горбунова

Мы победили! Мы дожили до этого! С завтрашнего дня в вооруженных силах нашей могучей Родины внедряется менеджмент качества и стандарт ИСО 9001!
Я вижу, как выпускники-младшие лейтенанты с сияющими лицами и новенькими погонами получают дипломы офицеров качества, тут же садятся в армейские машины и убывают к местам прохождения службы.
А там их встречает весь личный состав части во главе с командиром и звучит богатырское троекратное «Ура!», командир части крепко жмет руку вновь прибывшему офицеру качества, говорит проникновенное напутственное слово и выражает надежду, что с ИСО 9001 часть достигнет небывалых высот в боевой и политической подготовке.
На следующий день на утреннем разводе до личного состава части доводится приказ об изучении требований стандарта ИСО 9001 и сдаче экзамена по этим требованиям. Рядовой состав за несданный экзамен будет наказываться тремя нарядами вне очереди, офицеры – тремя сутками гауптвахты.
Грозно нахмурив брови, прохаживается по учебному классу младший лейтенант в новеньких сверкающих погонах, хищно поблескивает Знак Качества в его петлицах и не будет пощады отстающим… ПКК – Представитель Командира по Качеству – размеренно и четко, словно чеканя шаг, излагает солдатам, сержантам и офицерам требования стандарта ИСО 9001: «Воинская часть обязана…». Стройные ряды стриженых затылков подрагивают в такт его словам, страница за страницей заполняются конспекты.
Но вот возникло неподобающее несоответствие: один затылок повернулся на 90 градусов и прошептал соседнему затылку «А на фига…», но тут же была предпринята результативная коррекция «Рядовой Шурумбурумов, наряд вне очереди за провокации на занятии!».
Не обошлось и без вредительства. Уборщица Бурумшурумова на экзамене перепутала потенциальное несоответствие с импотенцией, за что была наказана отбором швабры и приказом мыть полы вручную. Движимая чувством мести, уборщица Бурумшурумова, надела мини-юбку и в такой форме одежды пошла мыть казармы. Когда дежурный подал команду «Боевая тревога!» ни один солдат не обратил на это внимания и не тронулся с места, из-за чего учения полка были сорваны.
ПКК разработал результативные корректирующие действия.
…Идет обучение внутренних аудиторов. «Лейтенант Иванов! Ваши действия в бою при осуществлении аудита второй стороны?» - строго спрашивает офицер качества. «Используя особенности рельефа, приблизиться к позициям противника и передать им записи о несоответствиях требованиям стандарта ИСО 9001, обнаруженные мной во время боя!» - бодро докладывает офицер и заслуживает поощрительного кивка преподавателя.
А в это время группа несознательных офицеров во главе с майором Сидоровым, вообразив себя декабристами, разрабатывает план заговора против менеджмента качества. «Доколе нас будут муштровать этим ИСО 9001! - истерично кричал капитан Петров. - «Я уже две недели не могу найти времени почитать «Красную звезду!». Старший лейтенант из угла бурчал «На кой ляд мне ихний ИСО? Ты мне приказ дай, я свою роту разверну и приказ выполню без всякого ИСО… И откуда этот «Пэкака» на нашу голову свалился?». «Какие будут предложения?» - зловещим шепотом спросил майор Сидоров. «Надо сначала идентифицировать проце…» - вскочил блондинистый лейтенантик, но осекся на полуслове под осуждающими взглядами товарищей и, после краткого замешательства, вытащил пистолет из кобуры и застрелился. Остальные старательно смотрели в окно…
А там по плацу маршировал личный состав части, отбивая шаг под «Пер-со-нал, вы-пол-ня-ю-щий ра-бо-ту…».
Вы спросите, мол, а какова мораль сей басни?
Она проста: увы, нередко еще на наших просторах можно встретить по-армейски прямолинейный подход к менеджменту качества. Мол, прикажем и все выучат этот ИСО 9001, как миленькие. Кто не захочет – отключим газ, т.е. оставим без премии. Вот уж воистину «заставь хм… некоторых менеджеров качеству молиться…».
И бессмысленно таким «приказывателям» напоминать о принципе лидерства, о системном подходе, о том, что предприятие – не армия, а ИСО 9001 – не армейский устав. Что толку просить их аргументировать свою позицию,  их аргУмент прост: «Я сказал!». Остальное не имеет значения.
И что мы потом удивляемся, когда у некоторых при словах «менеджмент качества» начинает в тике подергиваться веко и рука сама тянется к топору? 
 

 И чего только не насочиняли про процессный подход. Казалось бы, такая простая вещь, а поди ж ты, оказался, что твой электрон – неисчерпаемым. Но вот незадача: и написано всего немало, и обломками копий «поле усеяно», и проектов по внедрению проведено столько, что сразу и не сосчитаешь, а счастья как не было, так и нет. И все те же «вечные» вопросы: как определить границы процесса, как совместить владельцев процессов и линейных руководителей, да и вообще кто они такие – эти владельцы процессов?
Когда пони бегают по кругу, их можно понять, у них инстинкт, их так натренировали. А когда специалисты, убеждаясь раз за разом в бесплодности своих усилий, все идут и идут натоптанными тропинками (да еще и других норовят на эти тропинки направить) – вот этого ни понять, ни, извините, просить нельзя. Ежели уж мы учим наших менеджеров циклу PDCA, который предполагает анализ результативности запланированных и выполненных действий, то будьте любезны и к своей собственной деятельности этот цикл применять. Честно оцените свой «процессно-внедренческий» труд, ответьте себе, положа руку на сердце, достигли ли вы запланированных результатов?
И вот тут возникает интересная вещь: мы нередко получаем ответы «да, достигли». Поначалу кажется, что как же так, ведь ничего, по сути, после так называемого внедрения процессного подхода не изменилось, как была раскоординированная и затратная деятельность, так она и осталась. В чем же «фишка»? Но «ларчик просто открывался»: если эти самые «запланированные результаты» состояли в «выделении и описании процессов, то ведь выделили и даже описАли. Вон, в шкафу тома пылятся: тут тебе и сотни диаграмм, и всякие «паспорта процессов» - как говорится, «весомо, грубо, зримо». Одна проблема: никому не нужно. Ну, нету потребителей у этого великолепия. Даже аудиторы при сертификации (или надзоре) машут руками, мол, не вытаскивайте, мы вам и так верим. Понимают, что потом не прочихаешься от пыли…
Обидно, когда из нормального инструмента делают фетиш, когда лопата, вместо того, чтобы с пользой ковырять землю, взирает с высоты на затылки поклоняющихся у подножия постамента, на которой вознесена. А на полях другие согбенные ковыряют землю палками.
Автомобиль состоит из многих подсистем: тормозной, электрической, гидравлической и т.д. каждая из них, безусловно, важна и должна работать, как надо. Однако, вопрос вот в чем: нам автомобиль нужен, чтобы работали каждая из этих систем или он нам для того, чтобы удовлетворять свои потребности? Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы ответить – второе. Понятно, что мы авто покупаем не из-за гидравлической системы, а чтобы можно было себя и грузы доставлять туда, куда надо. И так же очевидно, что в ходе эксплуатации машина является нам как единый объект управления, который и служит средством удовлетворения наших потребностей. Не тормозная система, не гидравлическая или электрическая, а весь автомобиль - в целом.
Нетрудно видеть аналогию: автомашина – это бизнес (как вид деятельности), а различные системы машины – это функции. Великий смысл процессного подхода в том и состоит, что надо управлять бизнесом, а не функциями.
В чем это заключается? В том, что организация сначала определяет для себя крайне важный результат (бизнес), устанавливает ожидания (план) в отношении этого бизнеса и назначает человека, задача которого – управлять этим бизнесом. Но управлять особым образом (оговорюсь, забегая немного вперед).
И пока автомобиль (бизнес) удовлетворяет наши потребности, пока он позволяет достигать запланированного, мы не лезем под капот, под днище или куда там еще можно залезть. Т.е. мы не декомпозируем процесс, он для нас остается «черным ящиком», выдающим требуемые нам результаты. Все, что от нас требуется, это оценивать эти результаты. Владелец процесса, образно говоря, сидит на конце трубы и анализирует выходной поток. Пока нет отклонений, он не вмешивается, для него эта труба – «черный ящик». Но если появились отклонения и, более того, эти отклонения устойчивые, т.е. имеют системный характер, то наступает пора анализа. Вот теперь имеет смысл «поднять капот» и посмотреть, «что там у нее внутре». На нашем языке это называется разработать модель as is,.чтобы она помогла разобраться, что в процессе не так устроено, что мешает получить требуемые результаты. Но штука в том, что после завершения анализа и устранения найденной причины, все эти материалы (as is) можно выбрасывать, они сыграли свою роль и более не нужны. Не надо делать их стандартами де факто, облекать в форму нормативных документов и пытаться потом этими документами управлять. Пустое это. (Безусловно, я в определенной мере утрирую, но делаю это намеренно).
Если все системы (топливная, тормозная, гидравлическая и т.д.) работают нормально, то значит ли это, что автомобиль удовлетворяет наши потребности? Правильно, не значит. Потому как мы сможем удовлетворить свою потребность только тогда, когда эти подсистемы работают, как единая система, т.е. когда нормально функционирует весь автомобиль. И если у нас есть отдельные специалисты по гидравлике, электрике и прочему, то должен быть и кто-то, кто отвечает за скоординированную работу, за интерфейсы между подсистемами. Нетрудно догадаться, что это тот самый владелец процесса и есть.
Его задача в том, чтобы все подсистемы работали слаженно и на общую цель. Чтобы результатом работы тормозной системы было не давление на выходе, а ожидаемое замедление автомашины, чтобы результатом работы электрики было не напряжение, выдаваемое в бортовую сеть, а функционирование требуемым образом в нужный момент световых приборов, музыкального центра, сигнализации и т.д. Т.е. то, что, строго говоря, лежит за пределами чистой функциональности специализированных систем.
Вот почему реальное внедрение процессного подхода сопровождается кардинальным пересмотром положений о подразделениях и должностных инструкций, вычищением оттуда формулировок типа «обязан делать то-то» и заменой их на «обязан производить такой-то результат». Процесс – это, в первую очередь, результат. Нельзя в практическом плане говорить о процессе, не указав сначала его результата. Точно так же, как нельзя говорить о координатах (или маршруте), не ткнув перед этим в какую-нибудь точку на карте. Да, без такой точки можно сколь угодно долго вести схоластические дискуссии о координатах и маршрутах, и все предлагаемые будут в равной степени правильными, ибо нет главного критерия этой правильности – той самой точки.
Вот пример, который я привел моим коллегам из одной крупной клиники.
Я им писал: у вас четыре потребителя – пациенты, государственные органы, страховщики и персонал. Соответственно, в вашей СМК четыре «бизнеса»: «обеспечить удовлетворенность пациентов (госорганов, страховщиков, персонала)». Опишите удовлетворенность в терминах измеримых результатов. Например, количество жалоб, недовольств, отказов от лечения и т.д. (что касается пациентов). Или количество претензий, предписания и т.п. от госорганов. И пусть выделенный человек (владелец процесса) анализирует статистику по этим показателям и, если она показывает отклонения от запланированного уровня, то ищет причины в организации деятельности учреждения. Его должно интересовать, насколько согласованы интересы отделений и других функциональных подразделений, работают ли они на результат, важный для всей клиники, или на свой – локальный. Если последнее, то изменить вектор интереса (см. выше про тормозную систему). Его зона – механизмы управления. Если пациенты недовольны из-за недостаточной квалификации персонала, то повышать квалификацию этого персонала – задача линейных руководителей. А владельца процесса интересует, почему его процесс допускает возможность исполнения работ людьми, имеющими недостаточную квалификацию, почему построение процесса не предотвращает такую ситуацию, какие «кирпичи» уложены не так? Пространство владельца процесса – это пространство целей, ответственности, полномочий, процедур, вот его «кубики», элементы его конструктора. Из них он должен построить «трубу», поток в которой будет ламинарным (с минимальными внутренними потерями) и предсказуемым на выходе.
И никакой борьбы между ВП и линейными руководителями, у каждого своя ниша. Последние отвечают за наилучшее (оптимальное) исполнение функций, первые – за оптимальное согласование функций. Руководителям – ресурсы и знание функциональной специфики, ВП – умение мыслить системно и воплощать это умение на практике.
И не надо ломать функциональную структуру «под процессы». Это все равно, что перестраивать квартиру под маршруты движения домочадцев: затратно, хлопотно и бесполезно. У функциональной структуры свои задачи, которые кроме нее ничто решить не может. Если позволительно, проведу аналогию с женщинами и мужчинами. Первым природа отвела роль хранителей генофонда, а потому женщины консервативны (не в социальном - в биологическом плане), устойчивы к внешним воздействиям. Они – костяк, фундамент. Как функциональная оргструктура.
Мужчины же, по замыслу природы, должны нахватать за свою жизнь как можно больше изменений (мутаций), чтобы было, так сказать, из чего выбирать. А потому они динамичны, рискованны, более подвержены воздействиям. Они быстро реагируют на изменения. Как процессы.
В общем, поменьше фетишизма, побольше здравого смысла. Лопатой надо копать, удовлетворяя потребность в лунках, а не поклоняться ей, создавая IDEF-иконы процесса копания.

Один из принципов преобразования менеджмента, провозглашенный Демингом – дайте возможность работникам гордиться результатами своего труда. И мы не спорим, мы соглашаемся: да, это важно, ибо сотрудник, ценящий свой труд, ощущает себя профессионалом и это его, в свою очередь, мотивирует на постоянное улучшение своей деятельности.
И я не к тому, чтобы, упаси боже, спорить с Демингом – нет, я двумя руками «за»! Но я хотел бы прояснить для себя вот какой вопрос: а сказанное относится только к работникам производства или консультанты в менеджменте качества также могут распространять этот принцип и на себя?
Что греха таить, консультанты в нашей сфере постоянно оказываются перед выбором: либо выполнение воли заказчика и доход, либо голодание на пару со своей профессиональной гордостью. Должен ли консультант быть половым разряда «чего изволите?» или же это осознающий свою ценность профи, готовый отстаивать перед клиентом свою правоту, несмотря на угрозу остаться без заработка? Профессиональная честь дороже денег?
Сколько вокруг контор и конторок, готовых «быстро и без хлопот» «разработать систему менеджмента качества и подготовить организацию к сертификации». Плати деньги в кассу, получай типовой набор документов с вписанными в пустые места названиями организации и ее подразделений, с неизменными «картой процессов» и «матрицей ответственности». При этом они отлично осознают всю халтурность своей деятельности, но ведь «пипл хавает», так почему бы и не «обуть лохов»?
Они – эти конторы и конторки - не уважают клиента. Но! И клиент не уважает их, ибо «пришли, насоздавали кучу бесполезных бумаг, а никакого толку».
На какую реакцию от такого клиента должен рассчитывать тот, кто отрекомендуется «Специалист в области менеджмента качества»? Кроме как понимающей ухмылочки типа «знаем мы этих специалистов», пожалуй, нечего более и ожидать.
А я хочу гордиться своей профессией и хочу, чтобы ее уважали другие. Чтобы при словах «менеджмент качества» загорался огонек интереса в глазах бизнесмена, а не «и тут как ожогом рот скривило господину…».
Я не согласен с тем, что «клиент всегда прав». В лихие 90-е, занимаясь продажами компьютеров, мне не раз приходилось, внимательно выслушав спецификацию техники, прочитанную покупателем по бумажке, начинать беседу вопросом «Для каких задач Вы покупаете компьютер?». Я вел эти беседы даже тогда, когда было очевидно, что в результате них мой доход будет существенно ниже того, что мог бы быть, просто согласись я с покупателем.
Стоит ли чего-то профессионализм? Получал ли я что-то взамен того, так и не состоявшегося, дохода? Всякий, немного знакомый с менеджментом и экономикой, скажет, да, стоит, да, получал. Ибо есть такое понятие – нематериальные активы, к коим относится и репутация. В частности, репутация честного и профессионального продавца. Но чтобы ценить эту репутацию больше предлагаемых сию минуту денег, надо быть Профессионалом, надо нести в себе гордость за дело, которым занимаешься.
Принцип западного менеджмента качества гласит: хочешь иметь прибыль – делай качественные вещи. А вот японцы живут по иному принципу: создавай качество, а прибыль сама придет. И именно поэтому они – профессионалы качества, ибо не откажутся от него ни за какие деньги. Для них прагматичный подход «минимизации усилий на качество» непонятен, ибо для истинного профессионала есть только два варианта: либо ты выкладываешься «по полной», либо ты этим не занимаешься вовсе. Третьего не дано.
 

В Интернете уже достаточно давно обсуждается, а теперь дошло и до ресурса quality.eup.ru, «Письмо Президенту – ответ на статью «Россия, вперед!», написанное группой молодых инициативных людей. Участники форума на ресурсе имеют возможность высказать свое мнение, поддержав или не поддержав письмо. Как один из них, я говорю: не поддерживаю.
А теперь объясню, почему.
 Не знаю, кто как, а я воспринял основную идею письма в форме «давайте внедрять бережливое производство (и вообще, делать как в Японии) и будет нам счастье».
Мне думается, одна из главных неудач письма в том, что оно предлагает решение (бережливое производство), не определяя причины перечисляемых проблем. Т.е. вновь нам предлагают лекарство без диагноза причин недомогания.
Увидев заголовок «Почему российские товары неконкурентоспособны?», ждешь основательного анализа (письмо-то Президенту!) печальной ситуации, сложившейся в России. И что мы видим? «Для ответа на этот вопрос мы приведём главные признаки деятельности наиболее успешных японских компаний (Toyota, Panasonic, Sony)…».
Создается впечатление, что авторы искренне полагают главной проблемой России незнание современных методов организации производства и управления, а потому в письме, как мне кажется, весьма силен акцент на информирование, на осведомленность, как на основную составляющую решения. Все письмо пронизано наивной верой в то, что достаточно что-то хорошее продемонстрировать, как тут же все это хорошее бросятся перенимать и внедрять.
«С целью демонстрации эффекта от модернизации производственных систем и освоения новых методов менеджмента мы предлагаем организовать пилотный проект восстановления одного или нескольких промышленных предприятий…
Успех этого пилотного проекта наглядно продемонстрирует россиянам как возможность эффективного восстановления «умирающих» предприятий благодаря грамотному менеджменту и современным подходам к производству, так и насколько важно развивать потенциальные способности и таланты каждого человека. В итоге это приведёт к уважению себя и общества, стремлению к командной работе, гордости за гражданство РФ, увеличению ценности труда и мотивации людей к увлечениям и образованию».
Закономерен вопрос: если мировой опыт свидетельствует об эффективности предлагаемого решения, то зачем ее еще раз доказывать пилотным проектом? И почему успешный пилотный проект сможет кардинально изменить ситуацию в России, в то время как это не может сделать успешный мировой опыт?
Я ставлю себя на место адресата письма и пытаюсь понять: чего от меня хотят? Решение каких проблем мне предлагают?
С одной стороны, мне гарантируют через 5 лет, что на выбранных предприятиях будет
•  Стабильное производство конкурентоспособной и востребованной продукции, ориентированной на внутреннего потребителя, а также на экспорт.
•  Достойная заработная плата всех работников, а также высокая производственная культура, что приведёт к положительным социальным изменениям жизни работников предприятия.
•  Оздоровление населения в населенном пункте, где реализуется проект (у людей появятся здоровое мышление и потребности, люди станут лояльны к государству и бизнесу)».,
а с другой, из предложений совершенно неясно, за счет чего все это будет достигнуто.
И, давайте уж начистоту, у меня (Президента) возникает ощущение, что опять предлагается очередной эксперимент за государственный счет, этакий «микроВАЗ»: Вы нам предприятие и деньги, а мы Вам… э-э-э, гарантию успеха. А если НЕуспех? Кто чем рискует?
И почему успех пилотного проекта что-то кому-то должен доказать? А почему деятельность Тойоты в Шушарах ничего не доказывает? Или там все не «по-японски»?
А почему бы просто не выкупить обанкротившееся предприятие и не сделать с ним то, что предлагается и гарантируется - без помощи государства?
Высказываю свое личное мнение: письмо очень похоже на очередной «интеллигентский прожект» типа «Как нам обустроить Россию».
Увы, проблемы с конкурентоспособностью в нашей стране гораздо глубже и их реальное решение требует коренного изменения многих сторон нашей жизни. В первую очередь мы должны стать ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. Во всех смыслах. Главная экономическая задача власти сегодня сформировать и поддерживать спрос на товары и услуги. Не будет спроса – никакие бережливые производства не помогут, ибо они – лишь инструмент удовлетворения спроса экономичными методами. Вторая задача – научить население элементарному цивилизованному предпринимательству и всемерно поощрять его. Показательный факт: когда я, будучи индивидуальным предпринимателем, оформлял себе полис обязательного медицинского страхования, то меня отнесли к категории… «безработный». Пока в нашей стране предприниматель будет считаться «безработным», никакие lean production не изменят коренным образом ситуацию.
Как я уже писал в одной из статей, «бизнес – это способ удовлетворения личных потребностей через удовлетворение потребностей других». Мы пока восприняли только первую часть этой формулы, пора осваивать и вторую.
Не надо думать, что я ретроград и против бережливого производства. Нет, просто я полагаю, что современные методы управления и организации власть должна не «внедрять», а создавать в них потребность. Через поощрение и поддержку предпринимательства и конкуренции, через законодательное регулирование вопросов безопасности и качества, через установление меры социальной ответственности бизнеса. Чтобы не консультант предлагал предпринимателю «А давай lean production внедрим», а предприниматель теребил консультанта: «Что мне сделать, чтобы быть конкурентоспособным?».
Это и есть главная задача власти в этом направлении.
 

Эй, ты, заученно твердящий вслед за Демингом об «услаждении потребителя», повторяющий, как мантру, призывы быть клиентоориентированным, ты, бездумно несущий веру Друкера, что цель бизнеса – это «создание потребителей»… и ты мнишь себя хорошим специалистом по качеству?
Слушай же, непосвященный, откровение, ибо он говорит тебе: «Не ждите от специалиста по качеству банальной фразы «Клиент всегда прав!» Хороший специалист по качеству дополняет ее оговоркой: «Если это выгодно компании!»*. Клиент хочет, чтобы мы исправили дефект? Гоните его в шею - компании переделки не выгодны. Клиент настаивает, чтобы мы довезли недостающие части? Объясните ему в понятных выражениях, что гонять машину из-за его … железяк нам в лом и кладите трубку. Заказчик возмущается, что мы ему отказываем в гарантийном ремонте? Шел он лесом – будем мы горбатиться ради каких-то копеек!
Истинно говорят нам: раньше думай о выгоде, о клиенте – потом (а нас вот в советские времена учили: «Раньше думай о Родине, а потом о себе»).
И, действительно, если мы будем выполнять все прихоти клиента, то о каком доходе и бизнесе может идти речь? Правда, смущают разные там Фейгенбаумы, которые искренне полагали, что менеджмент качества – это способ выполнять требования клиента, оставаясь рентабельным. Но, похоже, они уже устарели…
Интересное дело, автор цитируемых статей со своим утверждением «Система менеджмента качества должна приносить прибыль» находится в полном согласии, скажем, с Т. Оно (создателем знаменитой производственной системы Тойоты), который писал: «Главная особенность ОП [организации производства] в стиле Тойоты заключается в том, что ОП, основанная на зарабатывании прибыли, связана со снижением затрат»**. Но на этом сходство и заканчивается, ибо автор в одной из статей, нимало не смущаясь, пишет: «К сожалению, в умах потребителей, особенно российских, термин «качество технических устройств» прочно ассоциируется с термином «надежность». Потребитель не всегда понимает, что «надежность» бывает разная, а особо надежная техника, произведенная по заказу Министерства обороны обходится в совершенно другие суммы».
Во-первых, почему «к сожалению»? Разве стремление потребителя иметь надежную технику достойно сожаления? Неужели сам автор стремится покупать исключительно только ненадежные «технические устройства»? Если так, то такой клиент – мечта любого халтурщика!
Кстати, сегодня одна из проблем развития менеджмента качества в Росси как раз в том, что у нас за годы советской экономики было утеряно «чувство качества», «спрос на качество», «потребность в качестве», ибо нередко главной «качественной» характеристикой товара было само его наличие. Неважно, какого качества. А попытка потребителя настоять на своих требованиях расценивалась как каприз, исполнение которого тратит ценное время производителя.
А вот «расшифровка» Т. Оно: «… Если мы применяем принцип ценообразования «цена продажи = прибыль + себестоимость», мы заставляем потребителя оплачивать все издержки. Этому принципу нет места в современной конкурентоспособной автомобильной промышленности. Потребители хладнокровно и пристально изучают нашу продукцию на свободном конкурентном рынке, где себестоимость для них не играет никакой роли. Значение имеет то, является ли продукция ценностью для потребителя. Если высокая цена обусловлена только высокой себестоимостью, потребитель просто выберет другой товар».
Согласитесь, трактовки автора и Т. Оно кардинально расходятся. А ответ на вопрос «Кто из них прав?» подсказывает положение компании Тойота Моторс в автомобильном мире.
Да, и при чем тут Министерство обороны?
Возможность компании принести права клиента в жертву собственной доходности – это яркое свидетельство существования компании в неконкурентной среде. Например, такое может себе позволить монополист. А вот «ударить доходом по качеству», а «качеством по надежности» в условиях конкуренции – это самоубийство для бизнеса (если мы говорим именно о бизнесе, а не пирамидах типа МММ).
Остается только надеяться, что компания, в корпоративном издании которого были опубликованы эти статьи, найдет в себе достаточно здравого смысла, чтобы не следовать подобным советам, сохраняя свою высокую репутацию у российского потребителя.
* Здесь и далее курсивом цитаты из статей, опубликованных в корпоративной газете «S-Files»
** Т. Оно «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства», М. 2005 г.
 

Хорошая штука — трамвай! Вмещает пассажиров много, может ехать быстро, если надо, экономичный и экологичный при этом. В общем одни плюсы. Одна беда — идет только по рельсам.
Вот недавно на нашей улице ремонт был небольшой, так автобусы просто объезжали огороженное место, а трамваи ходить перестали: хоть и надо взять в сторону всего каких–то пять метров, а для них это «миссия невыполнима». Ну да нам не впервой, перетерпели.
Хуже, когда тебе попадается «человек–трамвай», которой, как и упомянутое транспортное средство всем хорош, кроме одного: он все делает по шаблону, «как учили» и не способен ни на йоту отойти от привычных схем и заученных наизусть решений. И для такого человека, как для трамвая, любое препятствие, любая нестандартная ситуация — непреодолимая преграда.
Конечно, кто–то скажет, что это всего лишь особенность некоторых людей и чего тут по этому поводу распинаться… Так–то оно так, да только приметилось, что уж больно часто стали мне попадаться в нашем российском менеджменте качества консультанты с такой особенностью. И вот, однажды поставленные на рельсы, бегают эти «трамвайчики» по всей Российской Федерации, развозят шаблоны и типовые решения, читают типовые курсы… Кроят живую ткань бизнеса по заранее заготовленным лекалам, которые старшие товарищи заботливо положили в саквояж, не в силах ни объяснить, почему надо делать именно так, а не иначе и как быть в ситуациях, когда лекала явно не подходят.
Этакий «трамвайный» консалтинг.
На днях коллега делился впечатлениями от общения с очередным представителем этого неунывающего племени. У них, как водится, наготове схемы, таблицы, матрицы, карты процессов и прочее, прочее, прочее. Правда, вразумительно объяснить смысл и назначение этих средств «трамвайчики» не могут: их этому не учили. «Все так делают» — аргумент, который должен сразить наповал не в меру любопытного клиента.
Есть такое понятие — тест Тьюринга. Он позволяет (в том числе и на основе анализа ответов на нестандартные вопросы) определить, кто разговаривает с вами — живой и мыслящий человек или компьютер. Так вот, у меня порой складывается впечатление, что наши «трамвайчики», отвечая по шаблону, этот тест на «человечность» не прошли бы: по всему выходило бы, что машина отвечает.
Конечно, можно понять консультационную фирму, которая стремится минимизировать свои издержки. А основной путь здесь — максимальная типизация решений. Да к тому же «трамвайчики» (мальчики или девочки) стоят много меньше мэтра, съевшего собаку на системах менеджмента и способного найти решение практически для любой ситуации. Это, в общем–то, в чистом виде экономика. Но клиентов все равно жалко. Ладно те, которым лишь бы бумажка была, но вот другие — которые консультантов позвали «для дела». Но что душой кривить — немного их, БИЗНЕС–клиентов, все больше СЕРТИФИКАТ–клиенты.
А потому «трамвайный консалтинг» как процветал, так и будет процветать, пока российский бизнес не повзрослеет, не придет к той простой мысли, что затраты на качество — это не издержки, а инвестиции. Вот тут–то рельсы и кончатся…

На днях приснился мне сон: начал я проект по СМК в одной конторе, собрался, как водится, выделять процессы. Принес черновик генеральному, он посмотрел и покачал неодобрительно головой: «Зачем же обижать хороших людей?». В чем дело, что такое, в чем промашка? Кого обидел и чем? Я взялся было рассказывать о методологии выделения процессов, о цели, о том, как это будет использоваться, но генеральный меня остановил: «Зачем это рассказываешь? Ты на свой рисунок посмотри. Ты какие процессы нарисовал?». Я было начал объяснять, но он снова остановил меня. «Где тут процесс моего зама — коммерческого директора? А финансового директора? И главный бухгалтер где? Это все уважаемые и опытные специалисты, а ты их обидел. Они себя на этой твоей карте увидят?». Я был вынужден признать, что нет, не увидят. «И зачем мне такая карта, а? Нет, ты мне нарисуй так, чтобы они тут все были, чтобы каждый свой процесс получил. Вот тогда я подпишу».
Прошло несколько дней и все руководство собралось в уютном зале заседаний, что неподалеку от директорской приемной. Сегодня я делаю презентацию карты процессов высшему менеджменту компании.
Пришел генеральный и презентация началась. На экране засветилась карта процессов и замы генерального оживились, одобрительно загудели, обнаруживая на мерцающем полотне знакомые названия. Я взглянул на главного: он светился от счастья.
Вдруг он подошел к экрану, его рука, сначала зависнув над прямоугольником с надписью «Продажи», сделала пару неторопливых пассов и, о чудо!, в ней оказался знакомый леденцовый шарик на палочке. Директор подошел к заму по коммерции, протянул Чупа–Чупс и погладил по голове: «Вот твой процесс» — с теплотой в голосе произнес он. Затем он то же самое проделал с процессом «Управление финансами», «Бухгалтерский учет» и всеми другими, что были на экране. Когда все замы получили по леденцу, генеральный удовлетворенно сел в кресло и спросил: «Ну как, утверждаем?». Все согласно закивали головами, а некоторые, торопливо сдернув обертку, засунули Чупа–Чупс за щеку…
Я проснулся в холодном поту, приходя постепенно в себя после кошмарного видения. «Это всего лишь сон — успокаивал я себя. — Такого в жизни произойти не может». А вы как думаете?

Был у меня один знакомый, который искренне полагал, что главное — это то, как ты выглядишь. И всеми силами и средствами, коих у него, надо заметить, было не так уж и много, он стремился создать ИМИДЖ. Рубашки, галстуки, костюмы, обувь — все было самых престижных марок. Точнее, на них только была престижная маркировка, а покупалось это все на Черкизовском рынке и было пошито неутомимыми руками безвестных китайских мастериц (или мастеров). И были у него часы Rolex, которые, конечно же, выглядели как настоящие, только стоили в тысячи раз дешевле оригинала. Соответствующего происхождения.
Над этим можно иронизировать, но это можно понять. Но я перестал понимать своего знакомого ровно в тот момент, когда он при встрече на полном серьезе стал жаловаться, что у его «Rolex’а» плохая точность хода, что ему отказали в обслуживании в фирменном салоне, что у браслета уже слезает позолота. Он, стремясь создавать впечатление на других, сам потерял грань между формой и содержанием, искренне начав верить, что «лейбл» сам по себе обладает волшебной способностью делать простую вещь Необыкновенной Вещью.
Кто-то спросит, а при чем тут СМК?
Не знаю, кому как, а мне руководители организаций, «создавшие» систему ради сертификации, а потом жалующиеся, что «СМК ничего полезного не дала», очень напоминают этого знакомого с его пятидолларовым Ролексом.
Конечно, можно бросить камень и в огород органов по сертификации. Я сразу вспоминаю одного персонажа, который, увидев шкурку кролика, выкрашенную зеленой акварелью, тут же принялся убеждать владелицу, что это «шанхайский барс». У него был мотив: ему были нужны стулья. Видимо, схожий мотив есть и у ОС.
Но все же, полагаю, что, в первую очередь, владельцу «шанхайского кролика» следует перестать себя обманывать: СМК, «выстроенная» за 2–3 месяца для сертификации — это «Rolex» за $5. Бумажка может быть красивой, а вот работать система будет на 150 руб (по курсу).
Стандарт ISO 9001 в первых же строках заявляет, что выбор СМК — это стратегическое решение организации. Кстати, мало кто обращает внимание, что в стандарте использовано именно это слово: «adoption» - выбор. Т.е. речь идет о выборе решения каких-то проблем организации. И этот выбор — стратегический, рассчитанный на долгосрочную перспективу.
В российской же действительности «стратегическое решение» — это приказ генерального директора о «разработке, внедрении и сертификации системы менеджмента качества». И вся «стратегия» этого приказа в том, чтобы через какое-то время иметь сертификат. Чтоб можно было продемонстрировать. Как «шикарные» часы за $5.
Но реальная СМК, как и оригинальный Rolex, стоят дорого. Построение СМК — это инвестиции. С четким пониманием, как будет обеспечено ROI. Причем, не обязательно в материальной форме, есть ведь и нематериальные активы.
Купите настоящий Rolex и тогда мы поговорим о качестве.

Это фразой я отвечал тем сотрудникам нашего Отдела, которые в качестве аргумента в дискуссии ссылались на мнения в большей или меньшей степени известных авторов. Не скрою, порой мое заявление вызывало в ответ поток возмущения.
Но дело тут не в отсутствии у меня скромности и не в переоценке собственных заслуг: я в этом отношении вполне адекватен. Это была шоковая терапия с одной целью: вывести человека из периода ученичества, когда авторитеты являются опорами формирующегося мировоззрения, заставить его думать самостоятельно, мыслить не шаблонно, не привычными схемами («как учили»).
Ссылки на авторитеты, как на доказательство, чаще всего звучат, когда вокруг — зыбкое болото неизведанного, когда авторитеты — это кочки, т.е. кусочки твердой поверхности, на которые можно положиться, которые не уйдут из–под ног, не подведут. Это, если хотите, ориентиры, маяки, указывающие путь в темноте или тумане.
Но они нужны до тех пор, пока вы не знаете местности, пока не разведали все пути и тропы. Тогда болото «высыхает», превращаясь в приятный лужок, и отпадает всякая необходимость в маяках: в своей окрестности не заблудишься.
Когда человек переходит из поры ученичества в пору зрелости, то это легко отследить по его меняющемуся отношению к авторитетам. Мнения разного рода «гуру» из «аргументов» превращаются в «иллюстрации», они перестают быть доказательствами, а становятся «слайдами».
Выбить опоры, погасить маяки, заставить человека искать свой путь — в этом и было назначение упомянутой шоковой терапии.
Правда, «святость» мнений может не только указывать на пору ученичества, в которой пребывает человек, но и обозначать религиозный тип его мышления. Любая религия почтительно относится к официально признанным авторитетам: их мнение после такого признания становится «вечно верным». Правда, это создает порой ситуации, когда мнение одного «святого отца» противоречит мнению другого, но оба должны признаваться истинными. Но в религии мало логики, а потому для религиозного мышления признание двух противоречивых мнений одновременно правильными — не проблема. Главное, чтобы «святость» мнения была подтверждена.
Когда я набирал свою команду, то кандидатов с таким мышлением отсеивал сразу: мы занимаемся построением системы менеджмента, а не служением богу по имени Качество. Хочешь быть «священнослужителем от качества» — это не к нам, это — по известным адресам. Ведь качество, как и красота — «не прихоть полубога, а хищный глазомер простого столяра».

Мы творили, сдирая кожу с заскорузлых идей,
Мы смеялись радостно после бессонных ночей,
Мы то распускались, то увядали, как листья,
Мы плакали от красоты открывавшихся истин…
Как кнутом, били вопросами — мы искали ответ,
Нет авторитетов для нас, мы сами — авторитет,
Проверь все руками, в деле — вот наше кредо,
И однажды мы сказали всем: мы сделали это!

«Хищный глазомер» — это Мандельштам, а восемь строчек — мои.

Дело было в 80-х годах. Как-то раз у меня потек кран и я, с трудом отловив жэковского сантехника, попросил его придти, починить. На что получил вопрос–совет: «Ты что, не мужик, сам починить не можешь?». То, что он услышал в ответ от меня, его явно обескуражило и повергло в определенное раздумье. Нет, я не выдал эн–этажного мата (принципиально не приемлю такой стиль общения), не кричал и не угрожал разными карами, я просто поинтересовался, в чем сантехник видит свое профессиональное преимущество, если он умеет ровно то, что умеет каждый мужчина от рождения. Чем он тогда гордится, какими своими особыми умениями, которые его делают не просто мужчиной, но сантехником. Когда он пришел отремонтировать кран, он в процессе задушевной беседы во время починки честно признался, что я его несколько озадачил.
Похожая история произошла уже в перестроечные времена, когда пришлось также обратиться за помощью к ребятам, подрабатывавшим в гаражах, соседствовавших с дачей. И мне был задан совершенно тот же вопрос. И разговор был схожий и реакция на него. Оказалось, что парень — по профессии строитель, но, несмотря на то, что за городом строится целый коттеджный поселок, он сидит без работы и вынужден подрабатывать, чем придется. При этом он жаловался: «Все строят сами, кто как умеет, я прошелся по стройкам — жуть, все вкривь–вкось, не по технологии. Предлагаешь, давай я сделаю, не берут — платить жалко. Так ему же эта экономия боком выйдет при первом же дожде!». На что я ему и заметил: «А тебе не кажется странным, что ты в одно и то же время жалуешься, что все строят сами, не обращаясь за помощью к профессиональным строителям, и удивляешься, что я не делаю вот это сам, а прошу сделать тебя?».
У американцев есть неплохой принцип: живи сам и дай жить другим. Но у нас в России так исторически сложилось, что мы предпочитаем быть «системами с полным замкнутым циклом», т.е. уметь все, что может нам понадобиться в жизни. И этот подход в нас постоянно воспроизводится. Мы гордимся свои универсализмом. И нам невдомек, что многие проблемы страны имеют своей причиной наше стремление все делать самим, не доверяя другим. Мы лечим себя сами, мы сами чиним приборы и автомашины, мы сами строим и ремонтируем квартиры… То, что результат выходит соответствующий — это полбеды. А вот то, что профессионалы при этом остаются невостребованными — вот это беда.
Увы, но мы — страна дилетантов*, которая, что печально, этим и гордится. В нас с детства закладывают пагубную программу: только ты сам можешь для себя сделать, как надо, остальным доверять нельзя. И вы хотите с такой программой идти к благосостоянию?
У журнала «Авторевю» есть очень хороший девиз: «Доверяйте профессионалам!». Я понимаю, что в ответ на меня обрушится привычный нам скепсис, мол, как им доверять, когда они и не профессионалы совсем. Вы думаете, я буду спорить? Нет, не буду. Но и заниматься тем, чего не умею, я тоже не буду. Пусть все же меня лечит врач, ремонт в квартире делает строитель, а компьютер обслуживает специалист по ИТ.
Я хочу, чтобы моя страна стала страной профессионалов. Но путь к этому неблизок и некороток. Требуются серьезные изменения и системы ценностей, и системы образования.
Сегодня мы, в подавляющем большинстве, определяя свой статус, ориентируемся на самоценность, а не на ту ценность, что мы представляем для окружающих. Это легко увидеть, скажем, почитав резюме кандидатов на работу. Мало кто указывает на результаты, ставшие ценными для кого–то, как правило, описывают, чем занимался, какое образование получил, какими характеристиками обладает. Мы не мыслим результатами. А потом удивляемся, почему процессный подход так туго «идет». Да потому, что он «перпендикулярен» нашему образу мысли! И руководители (от генерального директора до мастера — по большей части все те же дилетанты в менеджменте), даже если и ощущают необходимость перестройки компании, искренне полагают, что лучше всего это сделают они сами. Мы ведь не доверяем профессионалам, мы доверяем только себе.
Вот вам и эти выстроенные «вкривь и вкось» предприятия, работающие с КПД паровоза. Зато свое, родное.
«Я волком бы выгрыз бюрократизм!» — когда-то сказал Маяковский. А я бы сказал сегодня: «Я волком бы выгрыз дилетантизм!».
Увы, но необходимо признать, что вклад нашей системы образования (особенно высшего) в поддержание страны в состоянии массового дилетантизма огромен. Наша высшая школа будто целью своей поставила выпуск дилетантов в непотребных количествах. Причем, в Советском Союзе была выстроена особая инфраструктура для трудоустройства «любителей» (система НИИ), которая сегодня практически разрушена и у наших выпускников, соответственно, огромные проблемы с поиском приложения знания и сил. Потому как бизнесу дилетанты не нужны. Но, должен заметить, что и бизнес у нас пока еще тоже дилетантский и это какую-то часть выпускников спасает. Вопрос, как долго.
Давайте признаемся честно: наши вузы «заигрались» в науку и потеряли почти всякую связь с практикой. Сегодня наше высшее образование снабжает своего выпускника набором информации, зачастую, «второй свежести» и без особой системы, но ни дает ни грана практических навыков в применении полученных знаний. Поразительно, обладая огромным людским потенциалом, наши вузы выпрашивают себе средства на существование у государства. Это как же бездарно надо распоряжаться имеющимся ресурсом, о котором другие могут только мечтать и который может быть баснословно рентабельным?
Помню, читал английскую книжку про какого–то профессора в Оксфорде и был поражен тем, что его учебная нагрузка — 4 часа в неделю! А остальное — практическая работа. Т.е. зарабатывание средств для колледжа и для себя, понятное дело. Кстати, и студентам он не пересказывает лекции «дцатилетней» давности, а передает самое современное, ибо оно ему самому потребно.
Но есть и другая сторона дела: всеобщий дилетантизм разрушает стремление к профессионализму. Зачем тратить здоровье, силы, время, если профи не востребованы? Только внутреннее «жжение», иррациональная потребность быть профессионалом заставит тебя стремится к этому. А «планктон» будет плыть по течению, разносимый постепенно по организациям.
В общем, не в качестве спасение России, а в профессионализме. В тотальном и безусловном. Когда каждый нужен каждому и у всех есть свое дело, которое он умеет делать лучше других. За что и ценится. И когда исчезнет из наших голов «пролетарское» деление мира на «рабов и господ» и взамен ему придет разделение на «нуждающихся в услугах и оказывающих услуги», когда самое слово «услуга» перестанет ассоциироваться со словом «слуга». Тогда и качество будет.

  * Дилетант — любитель, не имеющий специальной подготовки в той области, которой занимается

Кто придумал термин «владелец процесса»? Скажите, кто это и где он, я хочу посмотреть ему в глаза. Просто посмотреть, ничего не говоря. И пусть он посмотрит в мои. Я хоть в телепатию и не верю, но в выразительную способность глаз – вполне.
В 1917 году нашелся гений, который указал «Идем туда» и 70 с лишним лет шли в тупик.
И тут похожая история: кто-то сказал, всем понравилось и закрутилось… А подумать?
Интересно, сколько раз надо удариться об стену, чтобы понять, что в этом месте прохода нет? Обычно трезвому и в своем уме человеку хватает одного раза. А почему тогда, как дело доходит до процессов, вполне адекватный народ с невероятным упорством бьется об стену, пытаясь пройти сквозь нее? Представляете, очередь, бьется один, не получается, отходит в сторону, подходит следующий и так далее, человек за человеком… Сумасшедший дом, скажете вы? Нет, это проекты по внедрению процессного подхода.
Мирная картина напряженно работающего предприятия: руководители руководят, исполнители исполняют. Очень большие начальники ставят перед большими начальниками цели и снабжают их ресурсами, дабы эти цели могли быть достигнуты. И так по цепочке вниз к средним, малым и совсем маленьким начальникам. И мы говорим: руководитель подразделения (или функционального направления) распоряжается выделенными ему ресурсами. Можно сказать и «владеет», но чтобы не было ассоциаций с нехорошим прошлым, будем говорить «распоряжается».
И вдруг в трудовую мелодию организации вплетается пронзительный звук трубы: это вестник новых веяний трубит нам свое евангелие* от процессного подхода. Начинается новая жизнь…
Спроси любого «внедряющего процессы», что надо сделать и он, не задумываясь, ответит: определить процессы и назначить их владельцев! Ать-два! и владельцы замерли оловянными солдатиками у своих процессов.
«Владелец процесса – должностное лицо или коллегиальный орган, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса» - это довольно распространенная точка зрения, взятая мной из известной книги.
Увы, она столь же неверна, как и распространена. Следуя ей, мы будем раз за разом утыкаться в стену неразрешимых противоречий. В чем они состоят?
Никто особо не спорит с тем, что механизм положительного влияния процессного подхода на деятельность организации состоит в том, что позволяет «разрушить межфункциональные барьеры, барьеры между функциональными подразделениями». Стало быть, никто особо и не спорит, что процесс может включать в себя деятельность разных подразделений. У которых есть начальники, которые распоряжаются ресурсами.
И тут появляется «должностное лицо или коллегиальный орган», который «имеет в своем распоряжении ресурсы». Позвольте спросить, а откуда он их возьмет? Есть два ответа: №1 - их отберут у нынешних начальников и №2 – их наберут заново, расширив штат. «Два ха-ха и три хи-хи». Но есть и промежуточный вариант: владелец процесса и начальники будут распоряжаться ресурсами одновременно. Как это ни странно, большинство «внедряющих процессы» придерживаются именно этой версии дележа ресурсов.
Но я смело заявляю: это утопия. Если кто-то попытается мне доказать, что в их организации на деле реализовано двойное подчинение, я готов биться об заклад, что речь идет не о реальном разделении, а формальном. Или же просто путается процессное и проектное управление. Они внешне похожи, так что не грех и спутать. При проектной организации функциональный менеджер осуществляет административное управление, а проектный – «задачное». Но это лишь способ организации производства продукта и к процессному управлению отношения не имеет.
На форуме (http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=5020) предлагались способы распределения ресурсов при совместном распоряжении, но я могу о них сказать любимым выражением одного менеджера проектов из известной компании: «Не взлетит». Т.е. схем-то можно навыдумывать много всяких, но ведь хотелось бы работоспособную.
А мне интересно, все спокойно соглашаются с тем, что владелец процесса «отвечает за результат процесса» и никто не дает себе труда подумать, что отвечать можно по-разному.
Почему-то никто не хочет обращать внимание на весьма любопытное обстоятельство: и процессный подход, и владелец (пусть пока так) процесса появились ровно тогда, когда менеджмент качества утвердился в мысли, что качество продукции – есть степень удовлетворения потребителя. Именно в поиске, как добиться этого самого удовлетворения да еще и постоянного его повышения, был найден ответ: процессный подход поможет нам.
Мы занимаемся системами менеджмента качества, мы объясняем всем, что современный менеджмент качества основан на обеспечении качества посредством выстраивания соответствующего управления, т.е. соответствующей организации, но как только дело доходит до процессов, мы мгновенно об этом забываем. Почему?
Что значит построить систему менеджмента качества? Это значит разработать и внедрить в организации такие механизмы (средства) управления, которые бы обеспечивали а) постоянство (непрерывность) высокого качества продукции и б) растущую удовлетворенность потребителя.
Функциональным менеджерам не до этого – у них свои задачи, ограниченные зоной их ответственности. Здесь нужен «сквозной» взгляд, надфункциональный. И деятельность нужна не оперативная (управление ресурсами), а организационная, чтобы «do the things right», т.е. делать вещи правильно. Для этого нужен человек, который бы конструировал деятельность, т.е. делал ее правильной (в соответствии с выбранной моделью). Делал бы это, отслеживая результаты процесса, изучая причины отклонений и внося изменения в процесс для устранения этих причин. Вот это и есть деятельность «владельца» процесса. А потому никакой он не «владелец», он «конструктор» и, соответственно, распоряжение ресурсами, задействованными в производстве продукции, ему ни к чему. И никакой он не конкурент по ресурсам с руководителями функциональных подразделений.
Допустим, мы в первый раз решили сварить яйцо вкрутую. Кто отвечает за то, чтобы оно было таковым и съедобным? Те, кто варит. Их задача взять свежее – не испорченное – яйцо, взять соответствующую посуду, нагревательный прибор и точно выполнить инструкции. Т.е. те, кто варит, отвечают за соответствующее (правильное) использование ресурсов (для этого они ими и должны распоряжаться). Но единственные ли это ответственные за результат? Нет. Ибо на него влияет еще и последовательность действий, которую определил тот, кто писал инструкцию по варке – конструктор («владелец») процесса. И если мы, раз за разом будем варить яйцо, но не получать требуемого результата, именно он соберет эти данные и задумается, что не так организовано в процессе, почему он не результативен. И стоит обратить внимание, что будет он анализировать не единичные случаи, а статистику, т.к. ему нужно найти общие, системные причины.
Если вы вдумчиво прочли то, что написано и осознали, то вы легко ответите на вопрос: сколько «владельцев» процессов может быть на предприятии? Правильно, один. Нет, не генеральный директор, а специалист по построению системы управления.
А что тут удивительного? Главный бухгалтер выстраивает систему бухучета. Главный экономист - систему экономического планирования, а почему систему управления должен выстраивать не соответствующий специалист? Собственно говоря, есть же на предприятиях отделы оргразвития.
А теперь проанализируйте ситуацию. И вы поймете, что стоит только отказать «владельцу» процесса в распоряжении ресурсами, стоит только перевести его в разряд «конструкторов» процесса (или системы процессов), как тут же снимаются все противоречия и нет необходимости биться об стену, надо просто изменить направление движения и обойти ее.
Более того, открывается сакральный смысл требований стандарта ISO 9001, ибо эти требования – для «конструктора» системы (процессов), чтобы, следуя им, он мог выстроить деятельность организации правильно, чтобы, в свою очередь, организация могла производить правильные вещи.
Так что «владелец» процесса – «нищий», в смысле, без ресурсов в том смысле, как это обычно понимается.
 
* евангелие - греч. — «благая весть»

Недавно, будучи у родственников в деревне, я сидел на лавочке и наслаждался тихим весенним вечером. Ко мне подсел сосед, который работает на известном в стране заводе, что километрах в десяти от деревни.
«Слышь, Владимирович, ты мужик умный, ты мне про этих самых - владельцев процессов - расскажи, правильно я про них понимаю?»
Из рассказа соседа я понял, что у них на заводе начали разработку системы менеджмента качества и он попал на семинар.
«Вот я так мыслю,» - продолжал увлеченно сосед - «коли есть процесс и выход евонный, то кто-то за этот выход, туды его в качель, должен отвечать. Ну, то есть, чтобы все как надо было.
Нам сегодня рассказывали, что аж еще 60 лет назад дотумкал народ: мы тут бьемся, как рыбы об лед, разрабатываем стандарты разные один другого крепче, а потребитель, етить его налево, кочевряжится, брать изделия не хочет. Не то, мол, грит, мне другое надобно. Да какое тут может быть другое, когда все в допуске, все по чертежу, по стандарту – никаких тебе отклонений. Бери и радуйся! Так нет же, ходит, выбирает, нос воротит…
Но нашелся умный человек, хлопнул себя по лбу (или из душа выскочил – уж точно не помню, память-то совсем никудышная от этой водки стала) и как крикнет... сейчас, погоди, дай выговорить-то... погодь, у меня ведь и листочек есть. Вот (читает с бумажки): «Потребитель покупает не товар, а удовлетворение своей потребности!». О, как завернул!
И что тут началось, нам лектор сказывал… Все бросились эти потребности выявлять, такий маркетинг натворили, что боже ж мой! А этот Умный Человек и скажи опять: не производством, мол, единым качество создается, но и Проектированием. Красиво, да...
Слышь ты, выходит, как ты в цехе-то своем не колготись, а уж коли этот чертов конструктор какую хрень сотворил, так ты эту хрень, только в красивой упаковке, покупателю-то и сделаешь. А он, понятное дело, морду-то и отворотит: не то, скажет. Ты-то на себя вину берешь, муками совести мучаешься, ан нет-то ее – вины этой: конструктор наколбасил! А ты, получается, все по-честному сделал, по-писанному, а оно все ж вон как вышло. Материалу кучу угробил, зарплату там, премию получил, а доходу-то нету и директор ругается: завод сутками молотит, а как воду в ступе. Не берут эти треклятые потребители нашу продукцию, хоть ты их режь.
Ты ж, Владимирович, знаешь, мы т-сы выпускаем, уж, почитай сколько десятков лет этим занимаемся, еще в Союзе все нас знали и за границу наша техника шла. Вот, недавно, про греков передачу смотрел, гляжу, вот оно - наше родное! Аж сердце захолонуло...
Ну, да, так вот, тот мужик - лектор - и говорит нам: владелец процесса - это как бы конструктор вашего т-са. Только он не технику, а процессы эти самые конструирует. Ну, знает, что там к чему прилепить, как куда поставить. Правильно прилепит - будет работать, неправильно - никакого толку не будет, хоть убейся.
И я с ним согласен. Вон, я сам нашими т-сами пользуюсь, так я скажу тебе: неудобно! Я хоть никому не говорю, что я этот т-с делал - а то ж побить ведь могут - но про себя думаю: да разве я виноват в том, что неудобно? Я честно все по чертежу сделал, ОТК у меня принял, мастер доволен. А вот тот конструктор, который этот т-с разрабатывал, он о чем думал?
Но с другой стороны ежели посмотреть, так ведь и не все от них - этих конструкторов - зависит. У меня братан тоже на заводе работает, который иномарки выпускает. Машины - класс! Но братан говорит, они поначалу такого насобирали, что иностранцы аж в обморок попадали. Да что там говорить, я сам с похмелья могу такого учудить, никакой конструктор не додумается.
Вот и выходит, что мы с ним на пару отвечаем, только каждый за свое. Он - чтобы наш т-с правильный был, чтоб народу нравился, чтоб покупали, а я - чтоб все по чертежам было, по допускам. Ну, что, я правильно понимаю?».
Мне оставалось только согласиться и порадоваться за соседа, что им толковый лектор попался, и за знаменитое предприятие, которое, дайте срок, снова вернет себе былую репутацию.

«Умом Россию не понять» - это Тютчев очень верно заметил. На дворе кризис, будь он неладен, все зажались, деньги просто так не тратят, ждут, что еще хуже будет – так что пригодятся.
Но сертификация по ИСО 9001 – она ведь вне времени и пространства, она живет по своим, одной ей ведомым законам, и никакой кризис ей не указ.
Вы можете поверить, что высшее руководство организации, находясь в трезвом уме и твердой памяти, платит в это неспокойное время за одно и то же дважды? Презрев все «оптимизации затрат» и прочее?
Представьте себе, человек, внимательно изучив состояние витрины со сливочным маслом, покупает пачку, выходит из магазина, выбрасывает эту пачку в урну, возвращается и покупает другую. Что бы вы сказали по поводу адекватности поведения? У виска бы уж точно покрутили…
А вот наши российские компании – пожалуйста! Они готовы два раза платить за вожделенный лист формата А4 под названием «сертификат соответствия на систему менеджмента качества».
Вот история, которая повторилась с двумя совершенно разными организациями.
Компания решила сертифицировать СМК и, как водится, пригласила консультантов. Чего там наработали консультанты, честно сказать, не знаю, но дело по контракту свое сделали и деньги сполна получили. Все, сертифицируйтесь, товарищи.
Что уж мямлить и таить секрет Полишинеля: все знают, что каждый орган сертификации имеет свой «карманный» консалтинг, который, КОНЕЧНО, другое юридическое лицо.
Наши «товарищи» по каким-то им одним ведомым причинам решили сертифицироваться не у того органа по сертификации, что был связан с этими консультантами, а в другом. И вы, я думаю, уже догадываетесь, как история развивалась дальше.
Да, орган по сертификации, ознакомившись с разработками «чужих» консалтеров, на корню забраковал это дело и заявил: либо все делаете заново с нашими, либо сертификат «жок» («нет» по-казахски).
Вот тут бы на сцену и выступить менеджеру качества той организации, да и спасти ее от повторных трат – очевидная польза б от него была! Но не случилось. И заплатила организация еще раз за «разработку и внедрение СМК», и была сертифицирована. За двойную цену.
А вы говорите «кризис», денег нет…

Просто беда с капитанами российского бизнеса: они никак не хотят признавать полезности и спасительности менеджмента качества, а заодно и придавать высокий статус специалистам в борьбе за качество, сиречь, менеджерам качества. И вот ищут эти менеджеры качества, подобно средневековым алхимикам, этакий философский камень, который бы вмиг превратил руководителей-скептиков в пылких приверженцев менеджмента качества. Тут тебе и снижение издержек, и увеличение прибыли, и устойчивая гармония плавно переходящая во всеобщее счастье. Стараются, стараются «алхимики», то бишь менеджеры качества, а заветного превращения все не происходит.
Так давайте перестанем попусту тратить слова, силы, нервы и время, давайте вспомним, что поиски философского камня, в конечном итоге, закончились открытием периодической системы элементов и сменой случайных поисков и находок алхимии строгими научными методами химии.
Не пора ли и нам постепенно выходит из нашего «алхимического» состояния и овладевать методами, если уж и не строго научными, то, по крайней мере, системными?
Первым делом стоит уяснить, что нежелание руководителей обращать внимания на менеджмент качества объясняется не их зловредностью или иррациональным стремлением лишить куска хлеба специалистов по управлению качеством. Нет, это нежелание вполне рационально и прагматично. Парадокс заключается в том, что качество продукции – это тоже товар, который, при некоторых условиях, может и не пользоваться спросом. В этих условиях обеспечивать качество – это значит производить товар, который заведомо мало кто купит. Возможно, что кто-то посчитает такой бизнес разумным, но я лично имею прямо противоположное мнение.
Почему тот менеджмент качества, который мы знаем, сформировался в США? Почему не в Австралии, не в Латинской Америке или Африке? Ответ прост: потому, что тот менеджмент качества, который мы знаем, ориентирован на удовлетворение потребителя, который является приоритетом в обществе потребления. Штаты потратили десятилетия на то, чтобы создать такое общество, в котором, с одной стороны, качество является востребованным товаром, а с другой стороны, каждый член общества не только желает качества, но имеет возможность оплатить его.
Последняя попытка создать в России общество потребления относится к периоду НЭПа, который, увы, был недолог. После чего наступил «ледниковый» период, когда потребитель выступал исключительно в роли «приемника» производимых товаров и оттачивал свое мастерство удовлетворения потребностей «тем, что дают».
Проблема в том, что спрос на качество невозможно создать ни за год, ни за два, ни за десять лет. Создание общества потребления требует изменений в культуре, законодательстве, менталитете.
Ну и какой же вывод из всего этого? – спросите вы. Означает ли это, что менеджерам качества надо срочно «переквалифицироваться в управдомы»?
Нет, конечно, не все так пессимистично. Просто, продвигая менеджмент качества, стоит сместить акценты: перестать бездумно выпячивать качество, как главную цель. Пора перестать быть алхимиками и тратить усилия на бесплодные попытки найти способ заинтересовать руководство в качестве. Это должны делать не менеджеры качества, а рынок. А менеджеры качества должны исследовать проблемы организации и предлагать адекватные решения. И не всегда это будут решения, направленные непосредственно на повышение качества продукции.
Следует признать, что широкое распространение ISO 9001 в России принесло и приносит огромный вред, дезориентируя тысячи и тысячи специалистов и заставляя их тратить свои усилия на решение еще не возникших в российской экономике проблем, вместо того, чтобы заниматься реальными проблемами.
Нет, я не противник ISO 9001 – это очень полезный документ при правильном его применении. Я лишь за то, чтобы вникать в насущные проблемы организации и адаптировать ту же модель ISO под их решение. И не впадать в истерику, если проблемы будут не в качестве продукции

Читая стандарты ISO серии 9000, я не устаю удивляться: с одной стороны, потрачено огромное количество человеко-часов на изучение принципов успешного менеджмента, на поиск наилучших формулировок, на продумывание определений терминов. А с другой стороны, натыкаешься порой на такие «ляпы»…
Вот, например, представьте себе, что Вы работаете на пивзаводе и руководство решило создать на предприятии систему менеджмента качества. Ясное дело, тут же возникнет вопрос о выпускаемой продукции (product). Казалось бы, в чем тут может быть вопрос: раз это пивзавод, то его продукция – пиво.
Так-то оно так, конечно, но давайте откроем ISO 9000:2005 и посмотрим, что стандарт считает продукцией. Итак, п. 3.4.2 говорит нам, что продукция – это «результат процесса» и далее в примечании уточняет, что «Имеются четыре общие категории продукции:
— услуги (например, перевозки);
— программные средства (например, компьютерная программа, словарь);
— технические средства (например, узел двигателя);
— перерабатываемые материалы (например, смазка)».
И к какой же из этих категорий продукции должен отнести пиво менеджер качества? К перерабатываемым материалам?
А, скажем, как должен поступить в этой ситуации производитель «изделия №2» (более известного широким кругам как презерватив)? Отнести это «изделие» к «техническим средствам»?
А какое решение вы бы приняли на месте менеджера качества питомника породистых лошадей?
Мне думается, проблема здесь в том, что разработчики нарушили при составлении перечня элементарные правила классификации, которые гласят, что список должен содержать однородные элементы.
А что мы видим в процитированном приложении?
Очевидно, что элемент № 1 и группа элементов №№ 2-4 разделены по признаку «работы/товары», а группы элементов №№1,2 и №№3,4 – по признаку «нематериальное/материальное», при том, что элементы №№2-4 следуют разделению товаров по назначению. «Смешались в кучу кони, люди…»
Полагаю, гораздо правильнее было бы дать несколько классификаций. Скажем, так:
«Примечание 1. Продукция может быть разделена на
- услуги (работы),
- товары.
Примечание 2. Товары могут быть разделены на
- материальные,
- нематериальные (программное обеспечение, организационные структуры, музыкальные произведения и т.п.).»

Я стараюсь держаться в стороне от политики насколько это возможно. Но когда политика и управление тесно переплетаются, то почему бы и не поговорить?
По России с чьей-то подачи пошло гулять словечко «полупрезидент» в отношении Д. Медведева. И это симптоматично. Но не в смысле подтверждения того, что Медведев этакий «недопрезидент», а в смысле того, что наш менталитет, несмотря на то, что на дворе XXI век, питается представлениями с весьма почтенным возрастом.
Мы можем главу государства называть как угодно: князь, царь, император, генеральный секретарь, президент, но отношение к высшей власти остается неизменным: это «отец». Самый мудрый, самый лучший, пекущийся о народе своем, яко о чадах…
Если посмотреть на Запад, то мы увидим, что там отношение к власти совсем иное — «техническое». Власть — это люди, получившие на определенный срок полномочия для реализации своих идей наилучшего — с их точки зрения — управления страной. Это «технический персонал» государства, лишенный какой-либо сакральности и патернализма.
Так случилось, что моделью развития новая Россия выбрала Европу: демократия, рынок, культ потребления (в экономическом — не нравственном смысле).
И случилось то, что должно было рано или поздно случиться: наша власть стала, наконец-то, превращаться из «сакрально–отеческой» в «техническую». Медведев — это первый руководитель, который в полной мере демонстрирует нежелание быть «отцом народов», но состояться как эффективный высший руководитель, которому отпущен известный срок.
В свое время Петр I пошел вразрез с традиционными взглядами на представителей высшей власти, взяв в руки инструмент и не погнушавшись учиться у мастеров-простолюдинов «работному делу». И консервативно мыслящая часть общества была готова отказать Петру в праве быть царем: какой же это самодержец, ежели машет топором на верфи, как какой-то плотник, пьет в трактирах с «чернью», скоро вышагивает на своих длинных ногах без всякой неспешности и достоинства, подобающей «помазаннику».
Можно сказать, что Петр был первым российским царем, который свое верховное положение воспринимал как должность. «Руководитель государства Российского».
Вот и Медведев — это наш первый «технический» президент. И, дай бог, чтоб не последний…

Вот он и пришел, тот, кого мы ждали — кризис. Ждали подсознательно, на генном уровне, всем своим опытом приученные, что как бы хорошо не было, но все закончится одним — кризисом. Всего 10 лет прошло с памятного августа 1998 года.
Но я, собственно, не об этом. Я — немного о другом, хотя и о кризисе немножко тоже.
Вам никогда не приходило в голову, что бизнес в чем–то очень похож на бокс? Но не в том смысле, что и там, и там соперники мутузят друг друга, стараясь «выключить из игры» — это, конечно, присутствует, однако, я о другом.
Посмотрите на новичка: он дергается по любому поводу, любое движение соперника кажется ему угрозой, от которой он стремится защититься всеми доступными способами. А потому со стороны выглядит порой весьма комично. И даже невооруженным глазом видно, насколько он неэкономен в своих движениях, насколько он неэффективен.
Другое дело — профессионал. Его обманными финтами не проведешь, он трезво просчитывает ситуацию, оценивает риски и, если есть реальная опасность, предпринимает эффективные защитные меры: нырки, уклоны, блоки…
А все почему? Да потому, что новичок «работает» на уровне инстинкта самосохранения, он еще совершенно не умеет им управлять. А вот профи, потратив годы на тренировки, обрел не только реакцию, силу и выносливость, но и способность к самоконтролю, к мгновенному анализу и оценке угроз, быстрому включению — в случае необходимости — требуемых (т.е. наиболее эффективных в данном случае) механизмов защиты.
Вы спросите, а причем здесь бизнес? Что ж, попробую пояснить свою ассоциацию.
Цель бизнеса универсальна: все стремятся «получать доход сегодня и в будущем». Но «профи» строит дело на трезвом расчете, на анализе и оценке, на стремлении минимизировать усилия, а «нови» руководствуется исключительно «хап–инстинктом», действующим на уровне подкорки. И все, что хотя бы потенциально, способно снизить «коэффициент хапности», расценивается «нови» как угроза самому существованию бизнеса (как он его понимает). Наш новичок в сложном деловом мире отличается от профессионала тем же, чем отличается новичок на ринге от ветерана: отсутствием способности контролировать свой инстинкт.
Поэтому для западной компании накормить пассажиров задержанного рейса и поместить их в гостиницу — это норма, это, если хотите, трезвый расчет, а для нашей — подвиг, который требует от руководства немалых усилий по преодолению того самого «хап–инстинкта».
И снижение цен на бензин из той же, что называется, оперы. Скажите мне, какая такая американская ФАС поспособствовала 50–центовому снижению стоимости топлива на тамошних АЗС? А мы свои трудовые 50 копеек на каждом литре сберегаем нынче исключительно благодаря грозным раскатам, прогремевшим сверху и вызвавшим у наших нефте–монстров страх, более сильный, нежели «хап–инстинкт».
Вот и с качеством та же история. Качество — оно ж для потребителя, а до него ли, когда инстинкт вопит: «О себе думай, о себе!» и заставляет махать руками, когда никто и не думает нападать.
В общем, как пелось в одной песне «Во всем нужна сноровка, закалка, тренировка…», так что, господа, пожалуйте в бизнес–спорт–зал…

Обилие вокруг проектов по описанию процессов поражает. Кого из коллег не спросишь, все только тем и занимаются, что описывают процессы.
Не боясь прослыть занудой, я всем, кто занимается описанием процессов у себя в организации, задаю один вопрос: «зачем?». И получаю схожие, по сути, ответы: «чтобы оптимизировать», «сделать управляемыми», «понять, как построена деятельность» — в различных вариациях. По моему глубокому убеждению, неудача проекта по описанию процессов закладывается уже на этом этапе: когда разработчик плохо себе представляет, кто потребитель результата его проекта, в чем ценность результата для этого потребителя и какие решения потребитель будет принимать на основании сформированных результатов. Вот, например, один из ответов на эти три вопроса:
1. Для собственников
2. Понять, что получилось в результате активной покупки всего подряд
3. Для принятия решения об инвестициях в автоматизацию
Если кто-то может связать эти три ответа воедино, поздравляю! У меня же никак не получается. Если взять «1+2», то выходит, что собственников интересует некая карта бизнеса — по-крупному, в смысле «а что у нас есть». Но тогда третий пункт совершенно выпадает. Если принять, что собственники решили определиться с инвестициями в автоматизацию, то что делать с пунктом 2?
Ну а вопрос: «Зачем собственникам для всего этого нужно описание процессов?» уж и не решился задать.
Если бы я сам не был свидетелем того, как проваливались проекты по описанию процессов (практически все! да, да, и мои тоже!), то я не был бы так настойчив.
Но опыт-то — пусть и негативный — должен чему-то учить?!
Беседуя с одной из коллег, которой поручили — что бы Вы думали? — конечно, описывать процессы, я посоветовал ей взглянуть на дело с такой точки зрения.
По сути, любая карта процессов может иметь одно из двух назначений:
1) быть нормативной, т. е. задавать состояние «как должно быть»,
2) быть рефлективной, т. е. отражать состояние «как есть».
Нормативная карта — это результат проектирования системы, в ней закреплено нормативное состояние. И на аудит системы мы пойдем с ней. Ее особенность в том, что она содержит (обобщенно) минимально необходимый (обязательный) набор элементов системы, обеспечивающий ее работоспособность.
Рефлективная карта потребуется нам, когда надо будет произвести анализ какой-либо деятельности.
Отсюда следует важный вывод: нормативную карту процессов архитектор системы строит сам, исходя из своего взгляда на систему и требований к ней. Попытка проектировать систему на основании опросов руководителей бессмысленна и безрезультатна.

Интересно, до каких пор будет процветать «инвентарный» подход к внутренним аудитам СМК? Когда я смотрю на нынешних аудиторов, мне так и слышится: «Стул № 67876? Есть! Шкаф № 2486? Есть! Лампа настольная № 29374? Нет!».
Казалось бы суть-то одна: и там, и там проверка наличия, соответствия, так сказать, заданного и имеющегося. Но есть принципиальная разница, которая «меняет все».
Эта разница состоит в двух пунктах:
1. Совокупность инвентаризуемых вещей не образует системы.
2. Как некоторое следствие первого — инвентаризаторам дела нет до назначения той вещи, наличие которой они проверяют, назначение вещи лежит за пределами порученного им дела.
Вот и получается, что наши «инвентаризаторы СМК» назначение элементов системы, их содержательную часть, выносят за рамки своей деятельности по проверке системы.
Результат известен.
Уголовное право в свое время огромное внимание уделило так называемой доказательной базе: что может считаться доказательством, как собирать доказательства и т.д. Думается, что менеджмент качества ждет такой же период: вопросы доказательной базы совершенно не разработаны.
Меня нельзя приглашать аудитором на сертификационный аудит в России: я бы не выдал ни одного сертификата.

Какую тему не затронь — везде вопросы. Вот и записи… Уж, казалось бы, все достаточно ясно, ан нет, не утихают споры и дискуссии.
И все почему? А потому, что никто границы системы не определяет, вот и «лезут» в управляемые документы, все, что называется, кому не лень. А если ты систему грамотно определил, колышки, так сказать, забил, то вот все, что внутрь колышков попало — твое. А что за ними — пускай само по себе живет. У них свой хозяин имеется.
Понятное дело, что записей много. Да спасение-то в том, что далеко не всеми надо управлять в рамках СМК. Ведь они — записи-то эти — для чего нам в системе нужны? Чтобы данные для расчетов показателей и анализа тех показателей поставлять.
Ты цели установил? Ты показатели определил? Ты методы сбора данных для расчета этих показателей прописал? Если все три «да» имеются, то и записи — вот они, на тарелочке! Ведь данные-то откуда я брать буду? Из записей, ясное дело. Знаю, какие данные нужны — значит, знаю, какие записи.
А ежели у меня цели что-то вроде «Неуклонно повышать качество», в показателях у меня — количество несоответствий на аудитах, то и какими записями управлять? По-хорошему, только данными по аудитам, чтоб оттуда число несоответствий брать, остальное, вроде, как и ни к чему. А по-обычному — всеми, что под руку попадутся.
А вы говорите — система…

Бытует мнение, что СМК (особенно по ISO 9001) — это обязательно «гора бумаг». И, в общем-то, это мнение находит свое подтверждение на практике. Но вот вопрос: множественность документов — это прямое следствие выполнения требований той же модели ISO 9001 или причина в чем-то другом? Можно ли построить СМК с небольшим количеством документов? Можно. И, в общем-то, даже и нужно.
Откуда берутся «кипы бумаг» при следовании ISO 9001, если сам стандарт выдвигает минимальные требования по документированию?
Казалось бы, создай пресловутые шесть процедур (которые, к тому же, могут быть в одном документе) — и все. Ну, для полноты ощущений добавьте сюда руководство по качеству и политику в области качества. Что ж еще? И вот тут начинается самое интересное. Пытливый взгляд «разработчика СМК» находит известный раздел стандарта под название «Требования к документации» и… шкаф с документами СМК стремительно начинает заполняться документами, «необходимыми организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими», а также записями, «требуемыми настоящим стандартом».
Пошла писать губерния…
Как-то решила жена навести порядок с вещами, коих накопилось видимо-невидимо. Свалила она все в кучу и дала задание мужу: разбери, мол, хорошее отложи, а остальное выбросим. Загадка: а велика ли будет куча «хорошего»? Очевидно, тем больше, чем менее понятно мужу содержание критерия «хорошая вещь».
Вот и с документами то же. Если мы сразу не определили границ системы, не знаем ее целей и какая деятельность «работает» на достижение этих целей, то мы точно так же не знаем, какие «документы» работают на систему. А это значит, что будем документировать деятельность бессистемно, хаотично и бесконечно.
А ведь работоспособная СМК вполне может «обойтись» всего одним регламентирующим документом – в терминах ISO 9001 это руководство по качеству. Только его надо уметь писать.

Процессам в теории управления организациями уже более полувека, а процессный подход все еще предмет бурных дискуссий. Отчего так, неужели за это время не договорились? Получается, что так…
Мне почему-то кажется, что ситуация с процессами весьма напоминает ту, о которой высказался Конфуций в своей знаменитой фразе: «Трудно найти черную кошку в темной комнате. Особенно, если ее там нет».
Вот, например, утверждение: «Процессы объективно существуют». Как его понимать?
Если у нас есть нечто, являющееся результатом деятельности, то, совершенно очевидно, что мы можем указать для этого результата всю совокупность выполненных работ, которая привела к получению результата. И назвать это процессом. Будет ли это противоречить известному определению ISO 9000:2000? Нет, не будет.
Но если применить этот подход к такому сложному образованию, как предприятие, то выяснится, что оно — предприятие — производит огромное количество разного рода «результатов» (продуктов), которым можно поставить в соответствие совокупность работ. Но что это нам дает? По сути, производство каждой, скажем, гайки — это процесс. А гаек выпускается сотня разновидностей — столько же и процессов?
Понятно, что самым естественным путем преодоления возникающей проблемы «хаоса процессов» выглядит их интеграция. Но она неизбежно предполагает «укрупнение» результата, т.е. выделение общих черт для многих «мелких» продуктов и выделение на их основе «крупного». Например, из процессов производства гайки А, Б, В и т. д. мы формируем Процесс Производства Гайки, куда включаем всю деятельность, необходимую для получения, заметьте, не конкретной, а уже некой усредненной гайки. Т. е. Процесс Производства Гайки встал на следующую ступень обобщенности по отношению к процессам производства конкретных видов гаек, потеряв привязку к конкретной деятельности, формирующей конкретный продукт. Теперь это, по сути, модель, описывающая как из таких-то исходных материалов получить Гайку (вообще).
Но вот что интересно: утратив конкретность, процесс приобрел ценность для управленца, т. к. теперь вместо хаоса «мелких» процессов мы можем выделять «крупные» и пытаться объединять их в систему с тем, чтобы управлять ими для достижения неких общих целей. Тут тебе и системность, тут тебе и процессный подход.
«Главная буржуинская тайна» процессного подхода состоит в том, что он эффективен с точки зрения управления только на высоких уровнях обобщенности: чем ближе к конкретным результатам, тем ниже КПД процессного подхода. Или, говоря иными словами, процессный подход целесообразен тогда, когда выделенные процессы образуют модель деятельности, а не отражают деятельность, которая реально выполняется.
Ну, и что это дает для практики управления? А дает это следующее:
1) Имеет смысл выделять процессы для одного – двух уровней иерархии, не более. Можно выделить несколько (я бы ограничился максимумом в 10–15) результатов деятельности организации, получение которых ей критически важно, представить их формирование как процессы и разработать систему этих процессов. Т. к. она будет содержать не более 10 – 15 блоков, то ее уровень сложности будет вполне приемлемым и она будет представлять интерес с точки зрения управления.
Процессам можно задать некие целевые показатели, обеспечивающие достижение единых целей организации, а дальше управлять, снимая значения показателей на границах процессов и поддерживая их в сбалансированном состоянии.
2) Т. к. не имеет смысла детализировать процессы более, чем на один уровень, то это, безусловно, должно помочь сэкономить массу времени и ресурсов, которые тратятся (бессмысленно!) в многочисленных проектах по разработке обширнейших карт процессов.
3) Как следствие: процессная модель — это модель To Be, нормативная модель. Она говорит, как деятельность должна быть построена. Разработка карты процессом As Is с точки зрения управления не имеет ценности, она нужна только на этапе анализа проблем, т. е. ее срок жизни (период адекватности) очень короткий: выявили деятельность, провели анализ и схему процессов можно выбрасывать.
4) Практика выделения процессов для описания и регламентации конкретной деятельности непродуктивна. Она напоминает попытку применения закона в качестве инструкции по изготовлению, но у закона иное назначение: быть нормой, т. е. говорить, как должно быть, а не как сделать, чтобы так было.

Прошло Рождество (которое я, как убежденный атеист, не отмечаю) и потянуло поразмышлять на тему «менеджмент качества и православие». Читая известную статью А. Гличева «Качество и духовность», я не могу отделаться от мысли, что она писалась в специфическом эмоционально-психологическом состоянии, когда чувства превалируют и самая мысль «поверять алгеброй гармонию» кажется кощунственной. Именно этим специфическим состоянием я и могу объяснить то, что основополагающие утверждения статьи находятся в разительном противоречии с практикой, которая, как известно, критерий истины.
В последние, пожалуй, пятнадцать лет в России складывается «трогательный» союз государства и православной церкви (РПЦ). Исподволь нам предлагают вернуться к «истинным» ценностям (читай, христианским, православным) и тем самым сделать шаги в направлении восстановления некой духовности.
И при этом параллельно ставится задача формирования России, как мощного государства, сила которого кроется, в первую очередь, в экономике. При этом западный менеджмент (как наука и практика) должны сыграть в этом процессе немаловажную роль.
На мой личный взгляд, это две вещи «несовместные»: либо православные ценности, либо принципы западного менеджмента со всеми вытекающими оттуда последствиями, в том числе, и качеством в известном понимании.
Известно, что центральную роль в христианской этике играет доктрина о спасении, как конечной цели. Т. к. вечная жизнь всегда была уделом будущего, но выглядела весьма заманчиво, то пытливый человеческий ум старался найти способы еще при земной жизни обнаруживать признаки избранности к спасению.
Часто говорят, что протестантизм породил капитализм. И это не просто слова, ибо именно протестантизм предложил формулу, которая кардинальным образом изменила наш мир: твой успех в земной жизни есть свидетельство твоей избранности к спасению. Мотивирует?
А теперь сравните с православным: земная жизнь ценности не имеет (в конечном счете).
И как эту установку скрестить с западным менеджментом, насквозь проникнутым протестантским духом?
Как человека, чьи глаза устремлены к небу, заставить думать о сиюминутном качестве для людей, если все — прах и тлен?
Конечно, можно объявить качество «богоугодным делом», но вот ведь заковыка: в таком случае качество (и человек, как потребитель этого качества) из цели превращается в средство обретения «благоволения в очах». Что не очень красиво выглядит с моральной точки зрения и не очень надежно — с экономической.
Не замечали, что нам гораздо милее собственная «духовность» (кто бы как это ни понимал), нежели потребности ближнего? Да, мы способны сочувствовать ближнему, отдавая ему последнее, мы способны на высокие «духовные» подвиги ради него, но мы совершенно не способны на рутинное обслуживание ближнего, причем обслуживание в его интересах, делать так, как он просит. Мы не делаем продукт для удовлетворения ближнего, мы реализуем себя в продукте.
Я понимаю нашу власть, которая ищет в православии идеологическую опору для народа взамен «выбывших из строя» идей коммунистического счастья. Но это, право слово, не очень подходящий фундамент для строительства «общества потребления», кое мы взяли ныне за модель. Потребления — в хорошем, позитивном смысле слова.
Качество по сути своей гуманистично, а православие отвергает гуманизм. И вместе им не сойтись…